硬核解析：WBS分解的思路和原则

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在进行WBS分解时，分解得到的WBS节点（一般项目产品/设施等）应具有可定义的、可管理的、可估计的、可调度的特征。

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实际工作中面临的现实问题，每个人的解决问题思路不同，同一个项目不同的人有不同的分类，可以按照工作的流程分解，也可以按照系统论的方法进行结构上的分解。

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过多的模式是不利于统一管控的。解决这一问题的方法主要是分解结构的标准化。企业定义一套标准的分解模式，以约束企业各项目部，避免不同的分解方法造成的管控体系不匹配。

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作为项目的总控方，业主单位也必须要制定一套完整的项目工作分解规则，来约束项目的各个分包商。

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WBS分解的基本思想之一就是要体现在项目过程中的各项工作职责的落实和明确划分上。从工程项目管理的特点发现，工程项目实施过程相对灵活，但是在责权确认的认证流程上却是相当严谨的。

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每一项可交付的项目成果都需要经过严格的多方层层审核确认过程，以保证其工作成果达到各方标准要求。

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“责任到人”是项目管理的核心，实际工作中项目管理者是需要避免的就是：有目标，无人落实；出事故，没人负责。要避免这个问题，就要在每一层次WBS分解过程中考虑到项目责任划分和归属，尽可能每一个最底层的节点都有唯一责任人（或部门）相对应，其分解的粒度是“可分派、可交付”。

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责任划分在WBS的分解原则上始终处于十分重要的地位，特别是使用计算机进行项目管理的项目上，如果WBS没有考虑责任分配的便利性，则系统授权工作将非常复杂、难以操作。

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合同清单分解工程和工程时间进度管控在思路上有本质不同：合同清单分解是按工程实物来划分，不考虑项目工作的联系和结构关系；而项目进度控制则多以责任范围、工艺流程、建设过程来分解工作项目任务，每一个分解单元节点不仅包括本节点的定义，还包括与其他项目节点之间的逻辑关系，这些节点合在一起要能共同反映项目的工作结构。

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合同清单分解和项目进度控制在分解思想上的不同造成了进度计划工程师所编制的WBS底层的单元节点（一个工作包）与合同费控工程师所使用的合同清单项目形成了多对多的关系，即某一个WBS工作包中包含若干清单项目的部分内容，同时一个清单项目的内容也可能分布于不同的WBS工作任务包中。

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合同清单分解和项目进度控制二者如果想准确对应需要的工作量非常巨大，而所能获得的实际效果却相对较小。这个实际的问题给工程项目实施WBS带来困难，也是造成“进度/费用两张皮”的主要原因。

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解决“进度/费用两张皮”的矛盾首先要理解WBS方法的实质作用。WBS思想的本质之一是实际工程项目的进度/费用的联合控制的基础。因此在分解时，必须兼顾进度与费用控制的需求。如果达不到这个目标，WBS编码就失去了非常关键的作用。

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“进度/费用两张皮”的矛盾在实际的工程现场单位，WBS常常被束之高阁，远没有合同清单、概算清单、文件编码系统等用得多的原因。出现这种情况主要是因为没有正确地认识到WBS在项目中的地位，没有把它放到项目进度/费用综合管控的高度来进行维护。

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要解决“进度/费用两张皮”的矛盾这一问题，就必须综合考虑如何利用WBS进行工程项目的进度/费用的联合控制，如何分解工作、安排时间进度和权重、进行进展分析和赢得值（Earned Value EV）管理。

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在项目进度/费用综合管控上，更多采用工作量权重系统来替代详细的工程量清单，对应到WBS工作包甚至作业、步骤进行工作进展的检测，从而获得进度/费用综合管控的效果，并简化因为过度细化的清单对应工作造成的繁杂工作量。

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WBS分解的基本原则主要遵循：1. 完整性：每一层WBS分解必须保证上层WBS节点内容的完整性，不能遗漏任何必要的组成部分。2. 目标性：符合项目目标管理的要求，能方便应用工期、质量、成本、合同、信息等手段。3. 易用性：能很容易地分配责任和角色，并落实到相应的部分、项目团队或个人。4. 独立性：WBS在分解时尽可能减少节点间的交互界面，要考虑项目承包方式、合同结构的影响。5. 适应性：工程项目工作范围有变化时，可灵活方便地增/减相应的项目产品/设施。6. 简洁有效性：WBS不要太多层次，以四至六层为宜，WBS的划分应方便数据从上到上的汇总。