项目管理信息化建设，请注意这些特征的应用

信息化建设的首要任务无疑是实现业务表单和业务流程的电子化，提升信息获取能力和业务管理力度和效率，提升企业运营、项目管理、日常决策的效率和水平，以期达到管理规 范化、办公无纸化、信息透明化。

       在此基础上，借助于信息化建设所制定的、以数据格式标准化为基础而积累的数据资产，作为后续业务管理可复用的素材或经过提炼形成所谓企业的数据库，进一步反哺业务管理活动，实现与业务能力和业务管理能力的良性互动发展，形成相互促进和提升的局面。

       那么项目管理信息化有哪些应用特征呢？

1. 以项目组织与管理业务数据信息

项目的管理和执行是主体或核心业务，其他业务（如财务、人事、客户管理等企业常规管理）是紧紧围绕项目业务的展开而开展的，因此系统必须要实现“以项目及其 WBS 组织与管理业务数据信息”。

       唯有如此，才能运用项目管理倡导的统筹架构来协调控制其他业务的串联配合，才能对不同的颗粒度评价进度、成本和质量等等，才能积累起将来可以复用的企业项目管理各类数据库。使用WBS将项目任务进行结构化分解，将项目任务分解成一个个更加便于管理控制的单元，是统筹规划中“分治”原理的实践应用。

WBS是项目范围管理的工具与手段，是开展项目管理的基础， WBS与OBS结合可建立严谨的项目管理责任矩阵（RAM），WBS与 COA关联便于开展投资（成本）的控制与管理，WBS的应用也便于沟通交流以及制作项目各种报告。

       诚然有些企业由于项目细杂、或者自我管理成熟度现状的原因，暂时不需要开展精深的 统筹协同，或难以做到“以计划为龙头统筹串联其他”的理想模式。但是这并不是说，不需要按项目及其 WBS来组织和管理业务数据。否则的话，一切关于项目管理的衍生应用，例如按WBS对比报价和成本、按WBS评价质量、按WBS归类文档等等对企业数据积累十分关键的功能都将无从谈起，系统也因此彻底丧失了项目管理的灵魂特征。

2. 工作包作为业务管理基础单元

WBS是项目范围管理的重要工具与手段，项目范围管理过程就是识别项目工作内容的过程，将完成项目所有必须的工作任务加以识别。因而，通过使用WBS将所有必须的工作任务以层次化（树状结构）的形式组织在一起，便于甄别与辨识。

       一个项目的WBS应包括该项目本身完整全面的项目工作内容，非本项目的工作事项不应包含。制定WBS是开展项目管理的基础性工作，项目管理的多项业务均与其有紧密关联，例如项目进度计划、资源计划、成本（投资）估测/预算、风险管理计划等计划编制工作,都是以 WBS为依据展开的。   

使用WBS可将一个项目的所有任务（事项）分解为一系列便于管理的小的任务单元，也即工作包集合。这些工作包以及相应层级的WBS元素与项目的组织体系（组织分解结构OBS）关联，即可构成严谨的项目管理责任矩阵（RAM），容易实现管理无“盲区”，避免管理疏漏。

       在工作包或一定层级的WBS元素上建立与费用科目（COA）的关联，可以使得项目的 投资（成本）控制与管理更加精细化。若结合项目进度计划以及EVM技术可进行投资（成本）的动态管理与预测。由于WBS是层次化结构，与OBS、COA 等又有关联，只要做到将所有的项目数据记录均依附在工作包上，那么就非常容易做到制作不同层级、不同视角的各种汇总分析报告，做到形成企业数据库的素材积累。

3. 以工作包作为协同工作的时间引擎

现代项目管理一项令人振奋的贡献当属为组织实现“有源之协同”提供了技术途径。随着企业项目管理能力的逐渐成熟，自然会走到要求将“管理流程”与“项目网络计划”融合、形成具有“组织级时间协同引擎”的能力。这种尽善尽美，对按项目来组织经营生产活动的企业来说是长期的追求。无疑这也是体现现代项目管理本源和核心价值的内容，应予以重点刻画。

       网络计划技术目前是构建时间引擎的唯一手段。关键路径法（CPM）可以被认为是网路计划技术之母。虽然后来在CPM基础上有很多种衍生的方法，但是含义的要义都没有变，而且实际上目前也只有CPM被广泛认同和应用。项目管理系统必须具有CPM的功能，至于CPM应用到什么程度，要视“组织级时间引擎”对企业的价值重要性程度而定。

工作包的上的时间安排经由项目管理责任矩阵（RAM），将时间信息传导给了相关的组织及其干系人，从而实现了组织时间引擎的功效。将时间引擎的最底层颗粒度定义在工作包上是明智的技巧。一方面可沿用企业既有WBS的定义、甚至既有计划模板；另一方面，无形中规范了计划的细度。好的系统设计可能还灵活地考虑了多层级计划的向上递归能力。如此一来，不同层级都可以有层次不同的时间引擎，越下面层级的时间越紧凑，符合协同、管控的基本特性。

4. 以赢得值方法进行过程绩效管制

赢得值原理的引入是现代项目管理的又一大贡献。赢得值是指对完成工作的一种进度测量结果。赢得值管理是一套集项目范围、时间计划与工作（或资源）计量于一体的、对项目 完成情况与进展要求进行对比评价的方法。

       一个项目往往包括性质上千差万别的各种工作，它们的进度都是项目的进度。然而，用一个进度指标来反映项目的整体进度才是关键的，还有能将实际的进展与原本的计划要求进行对比分析更为重要。

进展评价与完成预测是一个复杂的、综合性的任务，是工程项目管理与控制的重要环节。使用EVM就是为了建立对项目进展评价的客观一致性标准与系统性方法。   使用赢得值原理必然引发“工作检测标准体系”的建立，要建立“工作检测标准体系”必然 引发“工作任务权重体系”的建立，只有这样系统才可能建立整个项目的一致性标准。

       在研发、设计领域，不少企业引用EVM方法开展研发、设计工作的绩效管控。他们将各项研发、设计工作任务的“工作量多寡”统一量化为“工时多寡”，在过程中要求工作人员填 报实耗工时和任务进度，于是比较完整地实现了进度和成本的综合检测。

       项目管理的信息化建设，应全力应用赢得值原理于所有可以量化的管理对象，采用EVM动态目标管理管制过程的绩效，尽最大的可能体现项目管理的专业特征。