项目驱动型组织计划如何实现管理数字化？上海普华为何要成立这家专业子公司？

随着国际形势的风云变幻及建造成本高企，以往项目独立运作和执行的方式使项目风险变得越来越高，从原材料、人才、现金流、合规性等多方面都提出了更高的要求。无论是国际工程还是国内工程，公司总部层面都是在不断“收口”，纷纷成立或强化了PMO项目管理办公室（如工程管理部、工程部）、设计院、采购供应链公司等等后台支持部门，这就形成了典型的矩阵式项目管理模式：项目经理需要推动主管部门来协调业务部门，从而推动业务按照其进度计划的要求开展。

随着国际形势的风云变幻及建造成本高企，以往项目独立运作和执行的方式使项目风险变得越来越高，从原材料、人才、现金流、合规性等多方面都提出了更高的要求。无论是国际工程还是国内工程，公司总部层面都是在不断“收口”，纷纷成立或强化了PMO项目管理办公室（如工程管理部、工程部）、设计院、采购供应链公司等等后台支持部门，这就形成了典型的矩阵式项目管理模式：项目经理需要推动主管部门来协调业务部门，从而推动业务按照其进度计划的要求开展。

很多组织一直在通过开发或采用最新技术的方式来改进业务流程和报告分析功能，在基于项目整体的管理方法方面也切实取得了长足的进步。技术虽是项目发展的核心要素之一，但在谋求技术进步的同时，也不应放任项目与部门、部门与部门之间的业务关系从而使其存在过大的脱节。

在组织级计划管理中遇到的挑战和困惑主要体现在以下几个方面：

· 计划与企业业务系统难以高效协同。在企业多项目并行的情况下，一般每个项目都有具体而明确的主计划，在计划的执行过程中，主要靠计划工程师去与设计、采购、施工、调试等各专业责任人进行沟通协调，需投入大量的人力与时间来收集、汇总、统计相关数据，工作效率始终难以提高。

· 项目计划及控制专业人才缺乏和错位。特别是在国际工程和涉外工程中，受过专业训练的项目计划及控制人才极度匮乏，目前该岗位主要的工作偏重于数据统计汇总，需处理大量的数据和沟通事务，缺少对计划执行进行跟踪、分析和预测的实践，造成了岗位职能的错位。久而久之，形成了项目计划及控制“新人接不起来，老人不愿意接”的局面。

· 传统计划软件难以支撑协同管理模式。工程的多级计划管理模式已经得到了广泛的接受和认可，使用传统的计划管理软件工具时，计划的编制、修改、调整、批准都需要通过打印输出进行反复沟通确认；同时，数据汇总也需要层层确认与调整，效率低下。

众所周知，计划(Planning)阶段在任何项目中都是最关键的阶段，它指导利益相关者、发起人和项目经理如何进行项目其他阶段的管理，有助于确定目标、避免延误项目既定工期，帮助确定基本任务的优先级，有利于降低风险并保证预期结果的交付。有效的计划管理是项目管理及控制的基础，也是决定项目成败最关键的因素之一。

在项目驱动型企业环境中，计划是连接企业业务和项目交付的关键纽带。计划管理是一项系统工程，覆盖项目前期、设计、采购、施工、开车调试、竣工移交等全过程。需要各专业、各参建方协同工作，保证项目进度执行步步为营、协调有序。为此，项目管理层必须自上而下统一规划，制定切实可行的业务规则、数据规范和操作规程，才能保证项目计划与进度管理业务的规范性和真实性。

基于此，在项目驱动型企业中，计划管理的数字化需要通过“一套方法”作为指导思想和理论依据、“二个融合”夯实项目前台和企业后台关联关系、“三个中心”构建业务枢纽。进而形成“1、2、3”组织级计划管理系统方法体系。

· 第一步：范围策划。以交付物为对象，对项目的范围进行策划；以顶层PSWBS 为基础按照管理专业或发包计划向下层层细化，形成整个项目由粗到细的工作包划分结构，实现项目责任体系与工作体系（WBS）的有机结合。

· 第二步：多级计划。满足不同层次管理者对计划细化程度的要求；把项目业主对进度的要求（控制点）逐层向下传达；实现控制总包/分包计划于项目业主计划的时间框架之内；打造EPC管控项目的“抓手”，构建“指挥系统”。

· 第三步：关键路径。末级计划采用CPM不仅能完整地展现项目的全部工作及工作之间的关系，还能突出项目的关键工作，做到有的放矢；确保各级计划的联动效果，使各级项目管理人员能依照计划执行情况，对未来进行有效的预测、 监督和控制。

· 第四步：权重体系。实现项目进度控制和评价指标的统一；用定量的、统一的度量衡来评测各种不同工作任务的“工作份量”，让进度回归于本质，反映真实的“完成工作份量”，避免片面地误读为项目“进度”。

· 第五步：挣值管理。周期性检测项目的进展情况并进行分析评价；通过周期性进展情况检测，获得实际进展（进度）与原计划之间的差异情况，分析这种差异的性质、原因及对后续工作的影响情况，为进度管控提供决策支持。

· 工具融合。持国际主流计划软件的格式，实现无缝对接，各种格式可以随需转换。只需要掌握一种工具就可以完美转换为其他格式，降低学习和应用成本，提高工作效率。

· 数据融合。建立企业级计划管理过程数据仓库，实现从操作性数据向分析性数据的实时转化。内置项目数据分析模型，满足日常项目控制分析需要，极大的提高管理效率。满足不同场景的应用，如关键路径变化分析、计划执行复盘、工期变化趋势分析、工期索赔（EOT）工期鉴定分析、计划模板库、资源库、定额库、WBS模板库等等。

计划与进度管理是项目管理的龙头，计划驱动各项业务开展以达成项目交付目标，并可根据需要实现计划与设计协同系统、计划与采购供应链系统、计划与施工生产系统集成；计划是项目干系人共同的“五线谱”，按照项目节奏推动协同完成工作任务；在各项工作任务执行的过程中会产生大量的数据，通过分析这些数据内在的联系，可以分析项目执行的绩效，预测项目绩效走势，从而帮助管理者和决策者规避风险，提高管理和决策效能。其可以形成以下三个中心。

· 计划管控中心：实现进度计划管理业务的整合。将进度计划的编制、审核、发布、反馈、更新、分析、报告等工作集成到统一平台，达到工作即反馈的效果。

· 业务协作中心：实现工作协同和交流。从公司领导、项目管理部门、项目部到各级承包商均可在其权限范围内访问各自所需数据。

· 决策支持中心：发挥进度控制的龙头作用，挖掘数据中的真相。通过项目进度综合管控平台监控各项目进度完成情况，为管理层提供决策支持。

目前，仍然有很多企业寄希望于一套计划软件或项目管理软件就能将管理水平提高一个层次，很多企业也进行了WBS模板的梳理、计划的编制等工作，但往往虎头蛇尾，未能得以坚持，仿佛什么都做了，又似乎什么都没做。

一套专业的管理软件系统，其代表的是一系列的管理思想和管理体系，理论体系都有一定的假设条件和环境约束，如果应用的条件和环境不能满足，想让软件系统真正且高效运行起来实则非常困难。比如SAP、Primavera P6、PU等优秀的软件，但产生的背景是西方企业文化和环境。

在计划与控制管理领域，我们梳理了普华科技近些年的案例，后又与行业专家进行交流，总结出影响项目成功的主要因素主要包括以下几个方面：

· 企业文化，不同的企业的文化决定了项目管理和控制模式，具体包括企业的性质、企业品格、领导人风格、企业价值观等等；

· 人员配置，常言道“专业的事情交给专业的人”，特别是项目管理和控制岗位人员配置得当对于企业管理效益提升具有非常积极的意义；

· 体系流程，没有规矩不成方圆，无论是业主还是工程公司，如果没有一套适用和行之有效项目管理和控制体系，则往往容易陷入混乱的状态；

· 工具应用，大家普遍的共识是工欲善其事必先利其器，适合自己的软件工具和系统才真正能产生价值，否则更容易产生抵触和负效应。

· 数据管理，数据治理管理能力直接决定了管理绩效和效能可视化水平，也是推动从经验决策到数据决策关键要素。

聚焦于项目控制这个项目管理的核心和难点，整合行业资源，为企业提供一站式项目控制服务。围绕体系流程、人才培养、工具、数据四个方面提供独居特色的服务。

1、咨询服务：以实用和可落地为原则，为企业提供针对具体问题且可快速见效的咨询服务和技术支持服务。

2、专业培训：提供项目控制方法、工具、实践相关的系列培训。

3、专业软件：深度打造PPE计划引擎，形成1个引擎平台，n个工具，1个数字内容平台的1+n+1软件产品，并为客户提供从售前到领航、实施、运维全过程服务。

4、数据治理：依托自身经验形成项目控制数据分析数据模型，提供主数据标准制定、基础数据处理、数据建模、数据分析等服务。