“一带一路”中的项目治理战略

“一带一路”项目治理的挑战

部分国家和企业通地政治、技术和标准等手段对我国企业进行包围和封锁，力阻我国企业在“一带一路”中进行市场拓展。我国企业往往采用“单兵作战”的形式，缺乏有效的战略推进路线和策略，缺乏战略资源的储备，与国内企业联合不足而导致企业间的内部竞争，与当地企业缺乏合作而影响了中国企业的属地化和国际化，对其市场竞争力造成了不良影响。

术略结合 解决核心问题

对企业来讲，战略管理研究重点一般为公司层战略、公司治理、知识转移等内容。但面向稳定组织的传统战略研究并不能适应“一带一路”中项目的治理要求。

建立“一带一路”中项目战略基地

在不同情况下，需要建设不同类型的项目战略基地，需要考虑的因素包括当地的发展潜力及与中国的外交关系、中国企业的进入优势、当地产业聚集度和资源供应条件、当地项目的社会辐射性、面临的竞争环境等。

中国企业的战略定位要从“走出去”开拓市场转变为建立国际化企业，实现从项目承包商到国际企业经营者的身份转换，加强对全球资源的整合和当地资源的利用。

临时性项目战略基地需要为项目提供资源供应、信息收集、设备调整和人员休整等支持。临时性项目战略基地通过多个项目之间协同降低项目成本，同时多个项目的集中能够形成产业集聚效应，带动当地的经济发展，提高中国企业的社会影响力。

采取“中小型项目主导、大型项目跟随”的战略，发挥这些项目“宣传队”和“播种机”的作用，逐步提高中国企业在当地的影响力，为今后获得众多集中的项目机会奠定基础。

“一带一路”中项目治现机制

“一带一路”中的项目涉及三种项目治理机制，即单个企业集团对项目的治理机制，即单个企业集团对项目的治理机制、多个企业集团的联合项目治理机制、多个企业集团的联合项目治理机制、国家产业部门对多行业综合项目群的治理机制。

企业集团应该既反对绝对的集权，又反对绝对的分权，做到战略的集中指挥和项目的分散管理，达到宿主单位治理规范性与项目管理灵活性的平衡。

中国企业间、项目间协同发展是必要的，能否建立完善的企业集团间的联合项目治理机制对于整体战略的成败起到决定性的作用。

商务部、发改委、外交部等政府经济管理及涉外部门应积极联合，制定国家产业部门对“一带一路”多行来综合项目群的治理机制，全面规划“走出去”的产业布局，发挥产业间的关联效应、规范推进策略和节奏。

“一带一路”中的市场拓展策略

随着“一带一路”建设进程的加快，部分企业陷入“孤军深入”、“孤立无援”境地，而造成上述现象的原因是多方面的。

中国企业可以通过政治联合和技术联合来分别破除政治上和技术上的“包围”，以逐步形成中国主导的技术标准和管理标准，从而形成长久的竞争优势。

对于具备“一带一路”市场开发能力的企业，在项目拓展过程中要做到稳扎稳打，力戒急躁情绪，把握“推进节奏”。