工作分解结构（WBS）是项目范围管理的主要内容，是项目管理专业的特有技术之一。WBS每向下分解一层，代表着对项目工作更详细的定义。今天，我们整理了常用的工作分解结构WBS的编制技术、方法和关键点，一起来看看。合理规划分解方法与内容。即收集或征求具备类似项目知识或经验的个人或小组的意见。这种方法是基于相关应用领域、知识领域、学科和行业等的专业知识，而做出的对当前WBS内容和分解策略的合理判断。这些专业知识，可以来自具备专业学历、知识、技能、经验或培训经历的小组或个人。分解，是一种将项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分的技术，使可交付成果或组件分解为最基本的组成部分，即可核实的产品、服务或成果。WBS可采用提纲式、组织结构图或能说明层级的其他形式。WBS各分支上的最末一个节点称为“工作包”。工作包的详细程度，会因项目的规模和复杂程度不同，而有较大差异。不同的可交付成果可以分解到不同的层次，某些可交付成果只需分解到下一层，即可达到工作包的层次，而另一些则须分解更多层。
工作分解得越细致，对工作的规划、管理和控制就越有力。但是，过细的分解也会造成管理层的额外负担。综合考虑了管理精细化要求和实际管理能力的适度WBS细度为最佳。要将整个项目工作包分解为工作包，通常需要开展以下活动：WBS包含了全部的产品和项目工作，也应包括项目管理工作。通过将WBS底层的所有工作逐层向上汇总，确保既没有遗漏的工作，也没有多余的工作，即100%规则。
对一些因当前信息不足需待未来才能确认的可交付成果或组件，当前可能无法分解，可待管理团队对该部分可交付成果或组件部分达成一致意见见，再制定该部分WBS的相应细节，即采用“滚动式修订”的策略。
WBS成果文档（WBS结构与工作包说明）：分解的成果，是直至最底层工作包的结构化工作范围，以及经过批准的范围说明书、WBS和相应的WBS词典。项目范围说明书是对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素的描述，它记录了整个项目的工作范围。项目范围说明书能使项目团队进行更详细的规划、指导或纠偏团队执行过程，并在出现变更或额外工作时为确认是否超过项目边界提供基准。为便于管理相关方的期望，在项目范围说明书中，可以明确指出哪些工作不属于项目工作范围。项目范围说明书描述要做和不要做的工作的详细程度，决定着项目管理团队控制整个项目范围的有效程度。项目范围说明书也是对范围组成部分的详细描述，这些组成部分可能需要在项目过程中渐进明细。具体包括以下内容（可直接列出或作为参引文件）：
产品范围描述：将项目章程和需求文件中所述的产品、服务或成果的范围特征进行一步明确与细化的文件。可交付成果列表：为完成某一过程、阶段或整个项目而必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力。可交付成果也包括各种辅助成果，如项目管理报告和文件。验收标准说明：对可交付成果通过验收所必须满足的一系列条件予以说明的文件。项目的除外责任：识别排除在项目之外的内容。明确说明哪些内容不属于项目范围，有助于管理相关方的期望及建设范围蔓延。WBS是指某一项团队为实现项目目标、创建所需可交付成果而形成的全部工作范围的层级分解。而WBS词典，是“模板”的意思，指一套能起基础标准作用的WBS组件。做得好的WBS词典，不但包含详细描述的项目结构分解，还包括可交付成果列表、历史进度与成本信息的内容。
WBS词典对项目WBS提供引用支持的作用。WBS词典的大部分信息在过程中积累创建，并逐步添加到词典中。WBS词典中的内容可能包括（但不限于）：
1. 分解方式的非唯一性
例如，工程领域的EPC总承包项目，第一层为项目阶段（设计、采购、施工、开车），第二层为单项工程（对带有施工工作的工程建设项目，各行业都有健全的行业施工质量管理规定，其中对单项工程、单位工程、单元工程的分类都有详尽的规定，在WBS分解过程中可以直接参照引用），不同的项目，可能采取不同的做法（比如，将第一层与第二层互换）。
分解的越细，在后续的管理过程中，就需要投入相应的管理资源去加载、跟踪并监控相关节点和维护相关信息，而越往底层，所耗费的管理资源甚至会以几何级数增长，所以需特别关注所分解层级与细度的必要性。
仍以工程领域的EPC总承包项目为例，如果第一层按项目阶段划分，设计、采购、施工、开车相对独立，便于不同的承包商或项目部门的内部管理，比较容易得到相关人员的认同。
但如果项目必须采用按单项工程建设与验收的方式，就需要将单项工程（如1#机组、2#机组、公用工程等）作为WBS的第一级。这样，项目阶段只能作为第二层，而且每个单项工程项下都会有阶段性工作的接口，无疑会增加相关工作的不便和管理工作量。因此，加强沟通以达成团队认同十分重要。
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