项目进度 费用综合评价的作用与意义

项目管理者需要掌握项目的投资（成本）情况。对于政府投资的项目，除了主管部门要进行投资（成本）控制以外，理应提高透明度，让社会公众也能通过各种渠道了解到项目的进展情况与执行绩效：投放的金额与项目的进度价值是否处于合理可控的情形之下。

然而，由于目前在许多政府投资的项目中所采用的投资（成本）控制方法是以统计为主要目的做法，并没有及时借鉴国际已经流行并施行了几十年的进度/费用综合运态监控方法（赢得值管理技术，即EVM），因而相关主管部门自己都不一定知道投资与进度价值之间是否处于合理健康的状况之下，要无法向社会公众科学、客观地反映项目投资（成本）的状况。

在我国目前的投资（成本）控制体系中，常用“计划投资”和“实际投资”两条曲线来表示项目投资（成本）状况。常有新闻报道说某某项目截止到某月已完成投资额百分之多少或多少亿人民币，然而投资（成本）控制部门、监督部门和公众能从两条曲线或完成工程投资额中得到什么信息呢？

如图，此时的累计实际投资少于累计计划投资，但并不能由此得出投资节省的结论，实际情况可能是因为进度拖延才导致目前累计实际投资少于累计计划投资。管理者和监督者真正需要知道的不仅是钱是不是花出去了，更重要的是需要知道：钱是不是花在计划的任务上了？花出去的这些钱与创造的进度价值是什么关系？节省的原因是进度滞后，这又有什么意义呢？进度大大提前了，虽然因此费用有些超支又何妨呢？项目最终的结果会是什么？会不会既超工期计划也超投资计划？

因此，必须清楚地知道：

◆ 完成了多少计划的工作量？

◆ 为完成这些计划的工作量，原本计划是支付多少投资，而实际支付了多少投资？

◆ 所完成的计划工作量，是全部计划量吗？少了还是多了？

只有做到对这些问题了如指掌，才能掌握动态投资管控的方法。两条累计曲线仅起到统计作用，无法满足管理和监督的需要，因为这两条累计曲线无法反映出进度状况，从而也就无法反映出投资是节省了还是超支了。

一个良好的投资（成本）监测和报告系统应该将进度信息集成起来，从而科学、客面地反映项目实际状况，并用能够对项目的进展进行估测并反映出潜在的问题。

项目的进度与费用是项目目标控制的重点。目前，大部分项目管理单位对项目进行目标监控时往往还停留在对单一目标进行控制的基础上，缺乏将目标进行集成管理。

由于各目标相互之间缺乏紧密的联系，可能出现一系列问题：

项目进度因资金不到位而拖延；项目成本始终在预算范围内，但事实上是因为进度滞后造成的；成本只有到项目结束后才能明确盈亏。因此，需要通过一种综合的方法将“干完再算”变为“连干边算边改进”，及时分析、采取对策与措施，真正实现项目动态控制。

从项目的绩效评价角度来看，费用和进度一直是测定项目执行效果的主要指标。大型工程建设项目的设计、采购和施工工作也一直很需要采用有效的方法来实行工程项目的费用和进度控制。以往采用的项目控制方法比较陈旧，也很粗浅，如用简单的费用支付条形图表示进度，用费用预算值与实际消耗值之差表示建设费用的变化，进度和费用之间缺乏科学的关联性，因而达不到预期的效果。赢得值管理作为一种国际上已经广泛使用的、有效的项目管理技术，是向管理要效益的得力助手。

赢得值技术是引入已完工作量的预算值，用来对项目进度/费用进行综合评估，即在项目实施过程中任一时刻将已完工作量（EV,也称BCWP）与该时刻此项工作任务的计划预算值（Planned Value，也称BCWS，也就是计划想要做到的数值）进行对纟，以评估其进度工作执行绩效；并将已完工作量与实际开支值（Actual Cost，也称ACWP）作对比，以评估其成本工作执行绩效。

采用赢得值技术进行项目的进度/费用综合控制，可以克服以往通常采用的进度和费用分开进行控制的缺点，即当我们从统计数字或图形中发现费用超支时，很难立即知道是由于费用消耗超出预算，还是由于进度提前的原因。因为有时由于进度提前，完成的工作量增大，也会出现当前的费用看好支现象。

相反，当我们从统计数字或图形中发现费用消耗低于预算时，也很难立即知道是由于费用节省还是进度拖延的缘故。因为有时进度拖延也会出现当前费用消耗低于预算的情况。而赢得值技术可以有效解决这一问题。

赢得值技术于20世纪60年代末即在美国开始应用，它首先在国防工程中赢用并获得成功，以后推广到其他工作领域的项目管理，尤其普遍使用于政府采购项目的管理。1998年美国国家标准学会/电子工业联合会发布了ANSI/EIA748标准，确定EVM为国家标准，从此EVM不仅应用美国国防军工行业，也在其他一些行业得到较广泛的应用。

20世纪80年代以来，世界上主要的工程公司均已采用赢得值技术作为项目管理和控制的准则，并做了大量的基础工作，例如构建常见项目标准WBS库及其任务权重体系，使赢得值技术更加扎实地运用于项目管理和控制之中。

由于赢得值技术在实际应用中的成功，国际工程界的一些业主出于其自身利益的考虑，在选择工程公司时，把能否运用赢得值技术进行项目管理和控制作为资格审查和能否中标的先决条件之一。

到目前为止，项目管理领域还没有出现能取代赢得值技术对项目进行进度/费用综合控制的其他新方法。

业主在大型工程建设项目上采用赢得值技术进行项目进度/费用综合评价时需要注意，在工程项目上存在两个层面的赢得值体系。到底采用哪一组值作为赢得值计算，首先需要分清进度/费用综合评价报告的对象。

如果项目建设单位需要向投资方汇报项目进度/费用情况，则应该以项目概算作为预算值来计算已完工作量的预算值。

而如果项目建设单位需要考核承包商的项目执行绩效，则一般以承包合同额作为预算值来计算已完工作量，这种也是大部分人理解的赢得值管理方式，也是工程公司的标准计算方式。