处理和化解危机事件,将危机转化为塑造组织形象的契机是对组织公共关系工作水平最具挑战性的考验。因此,如何做好危机事件的事后处理工作就变得格外关键。
项目风险是指可能导致项目损失的不确定性,从根本上说,风险源自于项目活动自身的独特性。按项目管理知识体系中的定义,风险是一种不确定的事件或条件,如果它发生,将会对目标造成正面或负面的影响。任何项目都会有风险,由于各项目的过程及成果之间都或多或少存在着差异,这种差异导致我们自身的知识、能力、经验等无法对项目做到百分百的覆盖,所以任何项目都无法杜绝风险的影响。
当项目出现风险时,如何消除风险带来的影响或将影响降到最低,如何正确有效地应对风险事件,无论对于企业还是个人,都具有非常重要的作用和意义。
在各类潜在风险中,有一类特殊的事件或事故,它们发生的概率也许不高,但是一旦发生,一般都能引起媒体的广泛报道和公众的广泛关注,对组织正常的工作造成极大的干扰和破坏,后果却极其严重,影响恶劣,波及范围广泛,使组织陷入舆论压力和困境之中,甚至会直接危及到企业、项目的存亡,这类特殊风险,也称为“危机”。
不同于一般风险,危机事件往往具有突发性、小概率、紧迫性、后果严重等特点,很难像其他风险一样被事前主动识别、评估和规划。
处理和化解危机事件,将危机转化为塑造组织形象的契机是对组织公共关系工作水平最具挑战性的考验。因此,如何做好危机事件的事后处理工作就变得格外关键。
了解项目风险发生的原因
2. 轻视前期需求工作,导致项目实际成果与客户预期的差别较大。
3. 项目过程中过度轻视文档管理,导致风险发生以后要么无据可依(通常指需求发生变更以后,发现当初需求文档不完善),要么后继无人(通常是一些设计类文档,在人员发生变动的时候,其它人看不懂文档,无法接手工作)。
4. 轻视质量控制,导致主管得到的信息与实际差距较大,不能清晰的及时判断出真正的风险是否已经发生。在项目运作过程中,如果只靠员工的报告来掌握项目进展是不够的。事实上,员工都愿意报喜不报忧,在项目初期就出现的问题苗头,如果不能传递上来,将在后续阶段造成大更大的纰漏。缺乏质量控制机制,也就是缺乏有效的“监督”人员来制约,是造成这种情况的主要原因。
5. 轻视架构和概要设计。一般项目时间紧、资源有限,这样一些项目管理者在缺乏对系统架构和其它技术方面的设计缺乏有效的论证的前提下,就凭借着经验匆匆启动项目,很可能导致以后一旦因为客户需求变化等因素对整个系统的架构产生影响,导致系统大量的修改。
6. 缺乏积极的应对风险的措施。实际上,项目发生风险非常正常,很多风险甚至可以预料是肯定会发生的,一旦比较大的风险发生,会直接对项目组每个成员产生一些负面影响,此时很多项目管理者不能以积极的态度应对,而是自乱了阵脚,很可能导致项目计划频繁变更,项目节奏感被打乱并且逐渐开始失控。
危机管理理论
危机管理原则
2. 真诚沟通:消除负面信息最有效的方法
3. 速度第一:掌握事件处理的主动权
4. 系统运行原则:保持统一的协调与管控
5. 权威证实:利用第三方的权威结论
作为组织,尤其是生产企业和经销企业,产品质量是企业赖以生存发展的保障。但产品质量的好坏往往不是自己说了算的,而要靠广大消费者,即社会公众在使用之后做出的评价。当危机事件发生时,仅仅依靠涉事企业、组织自己辩解、说明,是难以赢得公众的谅解和信任的。
为了加强事件处理的公正性和权威性,适时地引入第三方,由公众认可的权威机构给出有说服力的结论,是帮助企业成功走出危机阴影的关键环节。
参考资料:智库\维基百科,如有不妥请联系告知。