数字化时代，集团级进度管控的主要流程与规则

企业管理的基本要义是管人靠制度、管事靠流程。企业（集团）进度管控流程解决的是项目进度管控过程中多项目系统化管理的问题，帮助企业尽快实现进度管控工作的系统化、标准化、统筹化的快速能力提升。对于企业的不同项目，如果有一套系统性梳理过的企业多项目进度管控的标准化方法，就可大幅降低企业管控项目的难度与风险。

企业多项目进度管控模式通常是在较长的实践过程中逐步积累形成并在一定时期内基本固定下来的一系列管理制度、规章、程序、结构和流程等做事方法的总和；是企业多项目进度管控体系方法与文化氛围的体现；是企业长期坚持并不断完善多项目进度管控流程的制度化、规范化、标准化，也是企业做大做强的有力保证。

企业多项目进度管控模式不仅只表现为一些制度、程序文件的存在。鉴于进度管控能力与数字化能力的极度相关性，很多进度管控体系方法的实现、沉淀和提升，离不开企业多项目进度管控系统平台对体系方法的承载与传承。

因为不管是什么企业的多项目进度管控，总会涉及多业务板块、多部门参与，每个项目、每个部门的管控流程与管控深度可能很不一样。要将不同项目的管控流程与方法融会贯通，就需要企业有一个一体化的多项目进度管控平台。这样各个部门的多项目数据能够及时、准确、全面地连通并流动起来，每个项目部门的数据都能进入这个管控平台，管理者只用在一个管控平台就能了解企业所有项目的进度动态，节省了与多项目、各部门沟通的时间和精力，大幅提高了进度管控工作中的效率。

▲ 图：PPE项目中心

通常，企业在进行多项目进度管控的过程中，需要根据自身的组织架构、管理制度、标准程序文件、项目特点等文件整理出符合自身特点的进度管控流程。

为确保企业多项目进度管控工作的规范性和可操作性，明确管理职责，使整个企业的进度管控工作有章可循、高效运行，需要企业规范进度管控工作的运行程序，即对进度管控工作制定必要的规则，并要求相关部门遵循相关规则开展工作。其必要规则包括但不限于以下方面。

01

建立项目进度控制的总体指导原则

◎ 强调计划的严肃性，分级分层对计划实施责任监督与控制；

◎ 严格统计制度，要求各级统计工作做到及时、准确、全面；

◎ 对项目进度控制实施严格的考核与奖惩制度；

◎ 逐步建立和完善进度管控数字化应用系统。

02

编制相关的规范与程序文件

◎ 项目进度计划的分类和分级管理规定；

◎ 项目一级进度计划控制管理规定；

◎ 项目二级进度计划控制管理规定；

◎ 项目三级进度计划控制管理规定；

◎ 项目WBS划分规则的编制规定；

◎ 项目工作包与作业进度计划的编制规定；

◎ 项目进度检测测量方法与规则的编制规定；

◎ 项目赢得值（EV）测量基准与分析的管理规定；

◎ 项目进度执行情况报告的编制规定；

◎ 项目进度偏差（SV）和费用偏差（CV）分析方法的编制规定；

◎ 项目进度变更与目标控制的管理规定；

◎ 项目进度控制管理职责与进度目标执行考核的管理规定。

03

计划标准库建设与维护

企业（集团）多项目进度计划标准库建设与维护。为更好地开展企业多项目进度管控工作，利于快速搭建各个项目的进度计划，有助于企业多项目进度计划编制工作的标准化、规范化、快速化，需要由企业（集团）进度控制管理部门在进度管控系统中统一搭建项目计划进度模板、项目WBS模板、作业模板、步骤模板等。企业在搭建好这些基础数据模板之后，各个项目在编制计划的过程中，就可以依据相关基础数据模板来建立各自项目的计划框架和项目WBS，进而开展编制作业活动、加载作业步骤、作业属性等内容。当然，这些模板需要不断完善和定期维护，以便与时俱进，满足不同板块、不同项目、不同精细度的发展性需求。

▲ 图：PPE的WBS维护

04

计划内容与层级划分

1. 企业（集团）进度控制部（职能部门）。企业进度管控部门需要同时管理企业所属的多个项目，对具体的项目而言，它们充当着“高层管理者”的角色。在对进度的把控方面，它们不会去关注具体任务计划的细节（例如，每人每天在做什么事情，是开一个会议还是去现场做一个安装步骤的检查？），它们更关注的是项目关键里程碑节点的完成情况，以及对整个项目预期的影响。也就是说，一般是从宏观层次上掌控项目的关键点情况（例如，某个阶段是否结束了？交付物情况怎样？整个项目的关键里程碑控制点是否会推迟达到？等等）。

高层管理者通常会采取流程审批、召开会议评审、通过系统计算偏差、趋势预测等手段进行项目管控。如果缺乏项目进度管控工具的支持，则很难实现。为了达到对项目进度管控“有抓有放”的管理，高层管理者通常需要考虑的项目计划包括但不限于：

◎ 项目关键里程碑节点进度计划；

◎ 项目一级总体网络统筹进度计划；

◎ 内外部关键接口计划（如设计图纸交付计划、设备物资采购与到货计划等）。

2. 企业（集团）项目现场指挥部。企业在同一时期可能有多个项目在进行，对应的有多个项目指挥部，责任所属为项目二级进度计划。这些项目计划的内容主要依据项目一级进度计划进行分解，形成项目二级控制性计划。其计划内容综合考虑了整个项目设计、采购、实施之间的接口工作，同时也是指导承包商编制三级实施进度计划的参照执行文件，并按不同时间段进行计划更新、调整后形成月度、周滚动计划。

现场指挥部依据企业总部发布的一级进度计划编制二级进度计划的过程中，若发现一级进度计划与二级进度计划有冲突的情况发生，其上、下级进度计划之间可能存在不合理或者发生矛盾且无法由下级进度计划调整解决的问题，应通过原审批程序及时申请调整上级进度计划，以确保一级进度计划的相关内容在二级进度计划中得以真正落实。

▲ 图：PPE多级嵌套计划

当然，也可以采用多级进度计划联动的方式来实现上下级计划之间的关联与自动汇总，在进度管控系统中走审批流程的方式来处理和沟通存在的问题；即通过进度管控系统将一级进度计划的作业活动直接下达形成二级进度计划的WBS，以这样的方式来实现一级与二级计划之间的嵌套。

同时，二级计划在编制过程中自动识别、反馈与一级计划之间存在的计划偏差，确保二级计划起到承上启下的进度管控与协调、指导作用。其二级进度计划的内容包括但不限于：

◎ 项目工作任务范围与WBS结构的进一步分解；

◎ 项目具体作业计划活动的划分与项目里程碑的关联；

◎ 项目计划应包含各WBS所涵盖作业工作内容的权重分摊比例；

◎ 项目相关作业活动所需的资金优化配置方案，加载后可进行赢得值分析；

◎ 项目合同限制条件、合同规定工艺过程都应正确考虑和反映；

◎ 项目主要设备和图纸需求计划的逻辑关系要与实施作业相关联完整；

◎ 项目作业中应正确反映各种项目作业分类码并与相应作业联系起来；

◎ 项目目标性控制指标（如时间工期、费用预算等）需严格执行上级计划控制内容；

◎ 说明编制项目二级进度计划相关关键作业活动所采取的方针、办法、措施；

◎ 完善落实项目计划任务所对应的责任部门或责任人（系统中对应的OBS）；

◎ 项目计划任务的阶段划分（设计、采购、实施）及项目各标段任务之间的相互衔接关系；

◎ 编制的项目计划中可能存在哪些问题？出现这些问题该如何应对？需要加以说明，并依据项目计划制订风险预警管理计划，在进度管理系统中设置相关参数的自动预警阈值，实时保持相关作业活动的预警；

◎ 项目计划的进度周期反馈与发布的信息内容，需要严格按照管理规定执行，防止数出多门，产生不同的声音，误导管理决策者。

05

部门的职责与监控指标发布

◎ 负责组织企业多项目进度管控制度的编制；

◎ 负责对多项目进度管控系统中相关模板数据的定期更新、监督与维护；

◎ 负责对多项目实施进度的定期（周、月）监控，对监控过程中出现的偏差原因进行分析，并决策是否要求采取纠正措施；

◎ 负责通过进度管控系统定期进行项目赢得值分析，并发布分析报告；

◎ 负责组织项目进度计划专题会议，对进度监控存在问题的项目实施重点跟踪、专题分析；

◎ 负责对企业各项目监控过程中涉及的进度相关问题定期的专题检查，并及时向上级汇报；