EVM的应用价值

为了保证顺利的实现项目目标，有时候必须有意识的决定要放弃什么，不要在无意识中遗漏最关键的要点。我们都知道，赢得值管理（EVM）给项目经理提供了管理项目范围、时间进度和成本的综合管理方法，将“时间”与“任务完成百分比”作为两个指标综合起来检测，这样可对“该做的事情在计划时间内做完了没有？”作为监控项目的核心要素，进行量化动态管控。下面罗列EVM的应用方法和步骤，并通过一个大型工程建设项目中EVM的应用，与大家分享EVM的应用价值。

EVM应用方法与步骤

项目EVM应用的参考方法与步骤如下：

步骤1：建立WBS、OBS。为项目建立一套涵盖项目交付成果，以及实现过程的全面的且得到项目组织（团队）认可的项目工作分解结构WBS。根据项目组织实际情况建立一套组织分解结构OBS。WBS决定了项目任务（事情）的划分体系，以及将项目任务划分为更便于管理控制的工作包（Work Pakage，WP）；OBS决定了项目组织的管理层级、部门专业化情况，以及管理信息的沟通与决策机制。对于项目自身，项目WBS、OBS均只有一个根节点，WBS的根节点就是项目，OBS的根节点就是项目经理。

步骤2：构建管理责任矩阵与费用科目体系并建立关联。为每个工作包（或WBS元素）指定责任人（团队），建立项目管理责任矩阵（RAM）；为项目制定一套费用（成本、投资）科目体系（COA），将每个工作包下的具体作业的费用与一个或多个成本科目关联。

WBS与OBS交叉构建了严密的管理责任矩阵，使得项目执行过程中不会出现管理盲区；将工作包与费用科目建立关联，使得项目执行过程中项目的费用与时间计划建立了关联。

步骤三：编制控制科目（工作包）计划。为每个控制科目（工作包）编制计划（Control Account Plan，CAP），计划包括控制科目的任务范围、时间安排、成本预算等内容。

步骤四：汇总形成绩效测量基准（Performance Measurement Baseline，PMB）。结合工作包及工作包中作业的时间安排，将预算成本汇总形成绩效（完成情况）测量基准（PMB）曲线。PMB曲线也即计划曲线（PV曲线），PV曲线过去也称为BCWS（Budge Cost Work Scheduled）曲线。

步骤五：项目开始后，定期记录工作包相应作业任务的赢得值与实际值，赢得值汇总形成项目EV（BCWP）曲线，实际值汇总形成项目AV（ACWP）曲线。作业赢得值的记录要遵循相关赢得值测量技术。

步骤六：根据赢得值管理的有关分析与预测技术，定期对项目执行情况进行分析与预测，提出计划调整建议，编制相关报告。

大型工程项目EVM应用示例

EVM技术是一个普适性项目管理工具，EVM技术看似简单也不难理解，但真正应用会碰到不少问题，如完成百分比、实际成本的统计计算等。目前，在国内大型建设工程项目建设过程中，一些项目业主、总承包商开始使用EVM技术，但通常仅侧重于其进度控制功能。通过人为权重体系建立PMB（计划）曲线，以及以实物工程量完成与作业步骤权重为作业进度完成百分比，计算出各周期的赢得值并形成EV曲线。这种EVM应用只有两条曲线，通过PV曲线与EV曲线的对比，以及相应指标的分析比较开展综合进度管控。

在大型工程建设项目全面应用EVM技术是一件非常有意义的事，EVM技术对项目建设单位（业主或代建方）、总承包商来说是很好的项目进度/成本管控工具，对一些承包商（分包商）来说也是很好的进度分析工具。由于大型工程建设项目参与单位众多，并且有许多合同标段项目（子项目、分包项目等），各单位的成本概念并不一致，也就会有不同的绩效目标。因此，EVM技术应用服务对象不同，应用方法也会不一样。如果项目的范围管理使用同一棵WBS树，采用相同的进度测量方式，就可以将不同层级的EVM应用有机地串联起来。

大型工程建设项目的项目建设单位（业主或代建方）、总承包商是EVM技术应用的主体。当然，对于一些分包商及其所承担的部分项目工作应用EVM技术也会带来一些管理触动，但由于管理成本及实际成本数据归集的难度，不推荐承（分）包商独自开展全面EVM技术应用，除非其企业有相应的项目管理要求。大型工程建设项目WBS树较大，层次较多，又存在多层级计划，因而EVM的应用需要注意以下事项。

1. 应用主体。项目建设单位（业主或代建方）或总承包商为应用主体，并牵头组织落实实施。具体工作需要落实到专门的业务岗位。

2. WBS元素的选取。一般选择工程总控制协调计划所对应的WBSA层级与元素，并将其定为高层项目工作包。例如，对于工程施工来说这些工作包一般可定到分部工程层级。

3. CAP成本控制计划编制。参考工程项目概（预）算，将相关概预算科目的项目与费用按一定的规则切分到高层项目工作包对应的任务或直接放在相应工作包中，形成以高层项目工作包为监控对象的成本控制计划CAP。概预算科目与费用编码用作COA编码，这样即可方便地从WBS或概预算口径开展分析与编制报告。

4. CAP、PMB的版本控制。由于工程建设项目往往会出现概（预）算调整，因而CAP、PMB需要根据情况进行修订，因而要注意CAP、PMB的版本管理。

5. 实际成本归集。EVM控制科目（Control Account，CA）下的实际成本并非一定等于该科目的实际财务支出，实际成本的归集需要建立一套体系方法。例如，对于设计、采购工作，对应的实际值可以用相应合同或订单在具体作业上的分摊值乘以该作业的执行完成百分比；对于按清单计量的施工作业，要注意实际工程量及工程变更的统计，根据合同价格计算实际成本。在各种工程费用记录中，使用WBS及CA编码将有利于实际成本的归集计算。

6. 执行百分比汇总。计算赢得值的一个重要参数是工作包或相应控制科目的执行百分比，对于高层计划工作包及作业任务，其执行百分比需要由下级计划甚至到最底层的作业计划汇总，因为只有在作业计划层次才能较确切地计算作业完成百分比。因此，通过权重体系建立一套完整的跨越多级计划的进度测量体系是必需的，否则很难得出较为科学客观的不同层级的执行百分比汇总。

7. EVM的进度与成本更新周期融合。一般工程建设项目按周开展进度更新，而成本费用的管理按月及相应的财务统计日历进行统计分析，因而EVM的应用要兼顾两者的实际情况。为了保证数据的精确性，对于跨月周的一些工程量的完成情况、本期完成百分比等需要分别进行填报，以满足EVM分析与预测的需求。EVM纯进度分析可按周进行，而综合分析一般以月为单位开展。

EVM的原理不复杂，按照几条曲线或指数判断也很直观，但真正做好也不是一件容易的事，因为需要改变项目进度、费控等管理人员的一些专业工作习惯。