善用赢得值技术，避免新年愿望睡在清单里

每到新年伊始，会设定新年目标，但最终有多少愿望清单能被实现，或者实现的质量如何？在年终总结时大部分只是在清单列表里，连被“翻牌子”的机会都没有，直到新的一年再次写到愿望清单里，如何打破这种循环？特别是作为项目经理，在管理一个大型项目或是超大型项目时，通常会跨越一年或数年的周期，如何掌握项目的计划进展和实际进展，设定一个目标并对其进行动态的量化管理，是十分重要的手段。

赢得值管理（Earned Value Management，EVM）是一种将范围、进度和资源度量相结合以评估项目性能和进度的方法。EVM给组织提供了管理项目范围、时间进度与成本的综合管理方法，使EVM可以回答项目执行过程中的一些重要问题：

● 进度提前还是滞后？

● 我们的效率怎样？

● 项目何时完工?

● 当前项目成本是节约还是超支？

● 剩余工作还需要花费多少？

● 完工时的项目成本是否在预算范围内？

● 如果完工时的项目成本将超预算，那么会超多少？

● 如果当前项目进度滞后，那么相较于原计划到底差多少?

● ......

其实这些问题，归根结底还是一个项目进展评价与完成预测的问题。EVM提供了回答这些问题、提示问题缘由及解决问题的系统性方法。

EVM的基础要素

应用EVM技术需要检测项目的三个数值，这三个数据也即PV（计划值）、EV（赢得值）、AC（实际成本）。而赢得值的计算需要使用一套称为“赢得值测量技术”的方法来判断进展中相关作业任务的完成百分比。PV、EV、AC与赢得值测量技术是开展EVM的基础要素。

1. PV（Planned Value）计划值。是按照项目进度计划的安排，任一时点的PV值代表该时点计划应该完成的预算成本值。过去也称为BCWS（Budgeted Cost   of Work Scheduled）。计划值由工作包及作业任务上的预算成本按时间分摊后累计汇总得出。

2. EV（Earned Value）赢得值。也即在某一时刻项目进展的体现，反映当时所完成工作对应的预算成本。过去也称为BCWP（Budgeted Cost of Work Performed）。赢得值由工作包及作业任务上的预算成本乘以当时完成百分比并按时间分摊后累计汇总得出。

3. AC（Actual Cost）实际成本值，也即在某一时刻已完成工作所发生费用及投入资源的开销。过去也称为ACWP（Actual Cost of Work Performed）。实际值由工作以及作业任务上的实际成本估算或统计并按时间分摊后累计汇总得出。

运用EVM技术的目的和作用

项目的进展评价与完成预测是一个复杂的、综合性的课题，是项目管理与控制的重要环节。使用EVM可建立对项目进展评价的客观一致性标准与方法，可提供直观的项目执行监控图表，可根据当前数据预测项目完成的情况，从而使得项目的进度、投资风控更加科学并具有严谨的数据支持。

1. “设定一个目标并对其进行动态的量化管理”可能是所有行为管理的灵魂套路。在进度管控方面也是如此，采用赢得值技术（EVM）实现在时序上对行为活动的动态量化目标管理。EVM技术要领在于：一是将项目计划开始到计划完工之间的工期范围定义为一个完整的时序；二是将这个完整时序划分为若干个时间片段（检测周期）进行进度盘点与评价（例如，根据项目的紧急程度不同，按每月/每周/每日进行进展检查盘点）；三是这种盘点的评判结果是量化的。

2.   有了基于时序的任务安排，就可利用EVM事先计算出“截止到每一周期末计划要求完成的工作量”（也称为“计划值”PV），给执行者预先提供了量化的目标；执行过程中，每完成一个周期，通过采集“过去一个周期实际完成的工作量”并合计出“累计完成的工作量"（也称为"赢得值"EV），就知道了执行结果与计划预期之间的差异关系了，是好是坏一目了然。

3. 虽然有了时序上的任务安排，就可利用EVM技术，但是显然，这种时序上的任务安排如果是基于CPM技术的话就更完美，也更加符合EVM的动态目标管理理念。从这个意义上讲，如果EVM的应用脱离了CPM基础，其动态意义和应用效果都会大打折扣。

4. 利用EVM原理，可将任何关注的工作内容（只要它存在量化的可能），作为指标对象置入EVM进行动态量化管控。这就大大拓展了EVM应用方式。例如，在产品设计研发领域，一些企业就引用了EVM方法作为人员绩效管控的手段，通过将研发、设计工作任务的多寡统一量化为“标准工时”，达到对研发、设计工作进行动态量化目标检测与管控的目的。

EVM专业技能的体现

在时序上通过量化的绩效指标、动态的评价方式，大大地增强了进度管控的目的性和可操作性。如果只做计划、不做进度跟踪检测，统筹与管控两张皮自然无法融合，专业的进度管控能力也就无从体现。既然是目标对比的方法，说明有两套数据（甚至更多）进行比较。因此，判断EVM专业应用的最基础的表征是PV是否来自目标计划，而EV是否来自（包含了实际进展的）实际进度计划。

如果只跟踪时间，把“消逝时间占任务工期的百分比”当作“任务完成的百分比”，等于“一切如计划的那样发生”，即“傻瓜进度”，不开展实际情况是否真实性的剖析，属于“得过且过”方式。事实上，大部分情况是实际与计划并不相同，所以“傻瓜进度”模式无助于进度管控目的的实现。

如果采用对进度中的任务“每次盘点时都重估剩余工期”，并加上“消逝时间占任务工期百分比”的做法，比起“傻瓜进度”其性质上已完全不相同，具备了反映实际工期的能力，实际上是无意中把“随时修改的工期”当成了任务的EVM指标，属于“边走边看”的做法。由于EVM在计算PV时是采用目标计划（一般早就冻结存档了）的数据，因此要尽可能避免过于随性的工期重判，否则容易造成PV与EV的可比性问题，导致计划的严肃性遭创、EVM的应用失去价值本原的意义。

总体而言，凡是能用工期百分比指代任务百分比的情况，基本上只发生在任务与时间在线性关系的情形。遗憾的是大部分任务并非如此。因此，需要把“时间”与“任务完成百分比”作为两个指标综合起来检测，这样才可对“该做的事情在计划时间内做完了没有？”作为监控要素进行量化动态管控。这也是EVM潜在的管理价值之所在，是彰显进度管控专业能力的主要特征之一。