看懂了PPE实现的“五步法”，也就看懂了进度管理

为方便项目业主/公司管理层在项目进度管理过程中实时审核项目计划、监控项目进度、合理评价项目进度、及时协调项目问题，辅助项目层管理人员科学编制计划、合理分配管理责任、真实反映项目进度、自动生成汇报报表，形成项目计划管理的良性闭环循环，普华科技从计划管理的系统性、层次性、专业性综合考虑，提炼出统筹计划与进度管控“五步法”来辅助项目的计划进度管理。

PowerPlan Enterprise（PPE）则是基于“五步法”的管理思想而设计的一款企业多及计划管控软件系统。
通过PPE可快速实现“五步法”，从而确保了计划进度控制的基本要素的落实。“五步法”在系统上所构成的闭环运行环境，实现了进度控制手段从“工具”走向“系统”的变迁；“五步法”的核心步骤——多级嵌套计划运用，使项目决策层/项目管理层实现“穿透式管理”成为可能，或者说PPE展示了进度控制系统从“平面”走向“立体”的跨越之路。

01

范围策划

在项目开始阶段，项目管理人员需要首先根据项目的组织管理体系和工程发包体系，建立起多级计划管理层次架构，明确项目总体范围、各级子计划的工作范围及责任分工。

范围策划（或WBS编制）的目的是划分不同参与方、不同专业角色的工作界面，如确定设计专业责任分工、设计分包工作范围、不同类型设备采购工作包、施工标段划分等，以指导和控制项目的执行过程，并满足不同管理级别把项目始终控制在相应目标范围内的要求。

通过范围的策划，可以实现以下效果：

     -- 以交付物为对象，对项目的范围进行策划，框定；

     -- 以顶层PSWBS为基础按照管理专业或发世计划向下层层细化，形成整个项目由粗到细的工作包划分结构，实现项目责任体系与工作体系（WBS）的有机结合；

     -- 厘清各条块（标段、构造物、专业）之间的界面;

     -- 组予不同的管理层级以不同的管理颗粒度；

     -- 为多级计划管理奠定结构性基础。

02

多级计划编制

好的进度计划是成功的一半。在工作分解结构（WBS）完成后，根据项目里程碑计划、WBS结构及计划分层体系，编制设计、采购、施工和开车分项工作进度计划，并提交给各有关部门及领导审查和批准，然后提交业主审核批准后作为进度控制目标。

一个大型工程建设项目通常要编制四到五级以上的项目计划，以指导和控制项目的执行过程，并满足不同管理级别把项目始终控制在相应目标范围内的要求。比较常见的计划分级体系包括以下几个主要层次：一级里程碑计划（高层纲要性计划）、二级指导性计划（项目指导性计划）、三级控制性计划（项目控制计划，一般也是业主/设计/承包方/供应商接口约定计划）、四级及五级的执行性计划（详细的现场执行计划）。

通过多级嵌套计划的编制，可实现如下作用：

     -- 满足不同层次管理者对计划细化程度的要求，把项目经理对进度的要求（控制点）逐层向下传达；

     -- 实现控制分包的计划于总包整体计划的时间框架之内；

     -- 打造项目经理管控项目的“抓手”，构建“指挥系统”。

03

网络计划

以关键路径法（CPM）生成项目网络是工程管理中最常用、最有效的方法，是贯穿项目计划编制、跟踪和分析调整始终的方法。项目计划是根据项目进度动态变化的，只有应用CPM算法按照统计周期进行更新，才能保持计划与实际进度的衔接。

通过网络计划技术的应用，可以实现：

     -- 运用CPM（关键路径法）可理清执行层任务的逻辑顺序，达到识别孰轻孰重，哪些任务构成关键路径，利于有的放矢；

     -- 利用CPM，还可将“控制点”、“里程碑”、“其他限制条件”等等加载到执行层任务计划中，既落实了项目业主/总包对进度控制点的要求，也利于反映客观实际可能带来            的其他限制条件的应用，使执行层计划更加符合客观现实的具体情况；

     -- 利用CPM，可将“接入/接出点”加载到执行层计划中，以便实现统筹的界面/接口管控；

     -- 末级计划CPM的应用，确保了上层计划的联动效果。

04

检测体系

为了准确地测量项目真实进度，在计划编制完成后，需要针对不同的作业类型构造统一的进度测量体系。

进度测量体系的核心要素包括：

     1.建立权重体系，作为进度自下而上汇总的计算依据；

     2.确定不同作业的检测方式，常用的检测方式有按任务完成百分比、工期完成百分比、按数量完成百分比、按步骤控制点告示；

     3.加载反映作业进度的指标，根据作业的类型，可以是人工时、工程量、费用、控制点等；

     4.确定作业的工作量负荷分布。为了比较精确地得到计划进度，需要确定完成作业所需资源的分布曲线，用以计算工作量在各个检测周期的分布情况。

最后，根据资源分布曲线进行汇总，可以形成各类作业的计划进度曲线，作为计划检测基准线，用于与实际进展情况的比较和分析。

通过权重体系的划分，达到项目进度精确测量的目的：

     -- 实现项目进度控制和评价指标的统一；

     -- 用定量的、统一的度量衡来评测各种不同工作任务的“工作分量”；

     -- 让进度回归于本质，反映实实在在的“完面工作分量”，避免将投资完成金额、实物量完成量等统计结果片面地误读为项目“综合进度”；

     -- 使项目有一个全局的进度概念，因为许多工作任务是没有相应的实物量可替代的；

     -- 把投资完成量、实物量完成量作为统计结果来对待，作为辅助的进度要素来对待和统计分析；

     -- 有利于业主/总包投资费控的实操能力，做到既利于项目进展，又不落入进度的支付风险。

05

   赢得值分析（EVM）

编制计划的目的是跟踪每项活动是否按计划运行，跟踪的过程就是对项目动态控制的过程，是项目进度管理和控制的核心工作。

在跟踪过程中每周通过设计进度检测表、采购进度检测表、施工工作量完成情况统计表记录每项活动所完成的进度情况，按照设计、采购、施工和开车的工序比重表及WBS各汇总级的权重进行加权汇总计算，形成实际进度“S”曲线，然后利用赢得值分析原理，可进行一系列进度偏差分析。

通过赢得值分析技术，实现对项目绩效的准确衡量：

     -- 周期性检测项目的进展情况并且进行分析评价；

     -- EVM给出了“过去这一周内应该完成的工作分量（权值）”，使得管控有量化的指导性指标，使得进度控制的可操作性大大增强了，是西方常用方法；

     -- 通过周期性进展情况检测，获得实际进展（进度）与原计划之间的差异情况，分析这种差异的性质及对后续工作的影响情况，为进度管控提供决策依据。