项目控制 | 在成本估算中什么是应急储备?

(1)美国政府审计局（GAO）“成本估算和评估指南-开发和管理融资项目群成本的最佳实践 ”（2009）GAO-09-3SP

(2)美国能源部（DoE）“成本估算指南”

(3)Gary Cokins和美国管理会计协会（2006）“实施活动成本核算法”

(4)美国内政部国家公园服务处管理局“成本估算需求手册”

GPC项目控制协会既从业主的角度（这与GAO和DoE文件的角度一致）也从承包商的角度（GAO和DoE文件没有考虑该角度）来研究成本估算和预算。

今天我们切入一个小细节，就是应急准备金。本文将讨论在成本估算中什么是成本偶然性以及为什么需要它。

在讨论成本估算中应急准备金的细节之前，让我们共同了解“成本估算”。

成本估算

成本估算是一个项目、程序或运行的估算。它是对项目范围所需资源的数量、成本和价格的预测。在GPC CaR《项目控制知识与实践指南中》更倾向于定义为一个价值区间。例如这个项目的劳动力成本将在90,000美元到110,000美元之间。理想情况下，范围估算还包括一个概率，表明实际值在两者之间的概率。例如，这个项目的劳动力成本在90,000到110,000美元之间的概率是95％。

在大型项目中，进行估算的人员通常是专业人员。对于较小的项目，项目经理、项目控制人员或业务分析人员可能会准备它。

成本估算人员的一般期望是产生一个估算值，这是总成本最有可能的结果。然而，这是一个常见的误解，因为成本估计人员生成的基本估算通常不会生成最可能是总成本结果的总估算值。

在这个项目完成之前，没有人能确切地知道要花多少钱。估算的基础和将信息转化为成本的计算都是不确定的。这些不确定性是项目的风险。为了说明费用的不确定性，可以在费用概算中增加应急储备。

但是在成本估算中什么是应急储备呢?

什么是应急储备金

国际造价工程联合会(AACE International)将应急储备定义为:

“在估算中增加的一笔金额，用于考虑状态、发生或效果不确定的项目、条件或事件，而经验表明，这些项目、条件或事件很可能导致总体上的额外成本。”

根据PMBOK指南第5版：

“成本应急储备是在成本基线范围内的预算，分配给已识别的风险，这些风险是可接受的，并为其制定缓解措施。”

在GPC CaR《项目控制知识与实践指南中》中更加具体一些：

应急储备-应急旨在减轻或抵消“已知将发生的未知”风险的影响。这些风险事件在事件发生之前已经被识别，应该包含在风险登记表中。有两种类型的应急：

风险应急-这涵盖了业主或承包商接受的风险事件发生的影响，且没有办法可以减轻。一个例子就是任何保险单的免赔金额。

价格应急-这包括在项目的整个生命周期内任何价格上涨对劳动力、设备或材料的影响。通常表示为合同中劳动力和/或材料部分所占的一个百分比，旨在抵消或减轻通货膨胀、货币波动或意外的人工成本增加。

因此，应急准备金是在项目基数估算中增加的一笔估计金额，用于覆盖项目固有的风险。

成本应急储备金是根据过去的经验估计可能发生的风险成本，但其数额存在一定的不确定性。成本估算人员知道这些风险，并且根据经验，甚至可以估计它们可能的成本。这就是为什么成本应急储备经常被称为“已知-未知”的估算成本，这可能会影响项目。

已知-未知估算成本的一个例子是对某些项目可交付成果进行返工的成本。返工是可以预期的，但是返工的数量是未知的。应急储备估计可以解释这种已知的、未知的返工量。

什么被排除在成本偶然性之外?

必须指出的是，应急储备金只用于支付项目工作范围内尚未确定的已知-未知费用。

这意味着成本偶然性不包括项目范围的变更。这些变更应该通过变更管理系统来管理。

意外事件也不包括意外的、非常事件，如自然灾害和罢工。

其他项目，如设计津贴、升级、管理储备金和利润也不包括在成本应急计划之外。

了解了成本应急储备以及为何在项目总成本概算中进行拨备后，问题是应急储备资金是在项目执行过程中使用还是预留?

应急备用金的使用

对于那些没有参与或不熟悉制定成本估算的人来说，有一种趋势是把应急情况看作是一种膨胀的储备基金，以增加按预算完成项目或赚取一些利润的机会。有些人可能试图将偶然性限制在基本估算的固定百分比内，或者在某些情况下完全删除它。

但是，应急储备金是费用概算的一个必不可少的组成部分;这既不是一个潜在的利润，也不是用于沙袋的估计。它用于支付项目中潜在风险和不确定性的成本。因此，当每个风险被传递时，项目团队将释放或消耗应急储备。

应急情况通常包括在预算中作为一个控制帐户。当风险发生在一个项目上，并且需要钱来支付这些风险时，可以将偶发事件转移到需要适合它的帐户。但是，如果没有适当的成本控制，就不应该使用应急资金。

如何恰当地利用和管理偶然性?

目前还没有普遍接受的应急管理方法。有些组织将其置于项目经理的控制之下。一些人将其集中持有，并要求对资金的释放给出一个谨慎的理由。另一些人将应急事件的部分委派给管理层，在业务层、项目层和工作包层保留一些应急事件。这些细节取决于组织的一般管理实践及其成本管理系统。

最重要的是，在项目的执行过程中应该预料到应急开支，但是要有适当和授权的成本控制。

还需要说明的是，我们做项目控制过程中，这也可以作为我们补偿或获益的一个渠道。通过风险量化模拟分析与业主进行研讨，在一个真实案例中，通过风险分析某个M国设备风险敏感指数比较高，同时我们的应对策略中可以用Z国设备代替，各项性能都能满足以及工期更加保障，那就可以和业主进行讨论方案，可以动用这部分资金来加速我们的项目同时也让项目更加可控。

总而言之，成本权变是一种储备基金，它被添加到基本成本估计中，以反映成本的不确定性。应急储备不接受以吸收范围变更、升级和超出管理控制的不可预见情况的影响。这是预期要花的钱，因此是可控的。