项目控制 丨 浅谈海外工程项目中的计划管理

国内的建筑工程项目，由于工序和是施工组织相对较为简单，合同对于计划的要求也不是很严格，所以一般编制的计划较为粗略，过程管理也比较随意。但是在海外项目中，从管理上，由于地域、分包采购模式的影响，施工组织和资源配置都复杂的多，而合同上对于计划的要求也严格的多，索赔中对于工期分析的要求也非常规范，这些都对计划管理提出了更高的要求。

本文主要从基础理论、编制过程、软件应用、合同要求和管理现状几个方面，对计划在管理中和合同中的应用进行简单的介绍。

# 项目计划管理涉及的主要理论 #

其次一个很重要的概念是工作分解结构（WBS）。因为一个项目计划往往包含非常多的作业，为了计划的可读性，编制计划时会先按照可交付性的成果，将项目分解成为层次化的结构，这就是工作分解结构。虽然随着发展，工作分解结构产生了很多衍生功能，如作为人员责任、费用分解划分的节点，但是其根本的作用仍然是为了计划的可读性。对于工作分解结构而言，最重要的就是对于同一类型的项目能够形成固定的模板，这样不止可以确保项目人员能够更好的理解WBS，而且也有助于WBS的一些衍生功能的实现。

另外一个重要的概念是进度更新，在传统的关键路径法中，所有的活动都是未开始的，这样的计划实际是静态的，无法实现对于项目进展的跟踪分析。计划中的进度更新，是在项目开始后，根据实际情况，将已经结束或者开始的作业的实际开始结束时间，完成的比例输入，再以当前的时间对未完成的所有工作重新计算。在进度更新中涉及的概念主要包括实际开始、完成时间，完成百分比，数据日期、原始工期和剩余工期等。

资源和费用计划是计划管理中另外一个重要概念，它们的处理原理一样，都是将其分解到具体的作业上，然后将各个作业的资源叠加，从而计算出各个单位时间上的资源需求量。

另外，出于使用方便的考虑，现在的一些大型软件中一般都会引入作业编码（Activity ID）、作业分类码（Activity Code）等概念，以方便查询、筛选等。

关于计划的基本理论，较为详细和系统的内容可以参考美国James J. O‘Brien 和Fredric L. Plotnick合著的《CPM in Construction Management 》。此书的第一作者从60年代关键路径法刚产生时就从事相关的培训和推广工作，该书从60年代出第一版，现在最新版本已经是第六版，是项目计划理论的经典之作。

# 计划的编制过程 #

根据工期长度，计划可分为长期计划和短期计划，长期计划主要是指总进度计划（Ma ster Programme），短期计划主要包括各种阶段性计划（Phase Programme），如三月计划（Three-months Look Ahead Programme）、双周计划（Two-weeks Look Ahead Programme）等。

总进度计划和阶段性计划的区别不仅体现在工期长度不同上，更主要是资源的考虑不同。总进度计划由于涉及的工期较长，通常超过一年，对于资源的考虑主要是基于如何配置资源能够达到成本的最优。从使用目的上来说，总进度计划由于涉及时间较长，其主要目的是控制性的，由于在项目开始时很难对于未来的情况做出非常准确的估计，所以一般总进度计划并不需要编制的太过细致，当然这里所说的不要太过细致，是针对目前海外有些项目工序分解过细，大部分国内项目中的工序分解，仍然是太过粗略了。总进度计划的编制过程包括以下步骤：

目前总进度计划编制的模型和过程主要基于美国PMI的《项目管理知识体系指南》中的理论，不过，现在已经有人对于PMI的项目管理理论提出了质疑，主要是其过分强调工作分解、严格的流程化、计划和执行的分开、恒定控制等。其中较为有名的一篇文章是Lauri Koskela 和Gregory Howell 2002年的论文“The Underlying Theory of Project Management Is Obsolete”，而且这篇论文是由PMI发表的。Lauri Koskela 和Gregory Howell对于PMI项目管理理论的批判在很多方面是非常有道理的，就以上述计划编制的过程为例，虽然我们将其机械的分解成了以上的步骤，但是实际上是很难割裂开来看的，尤其是以上的2、3、4、5步，基本上是一个综合的过程。

与长期计划不同，短期计划针对的时间很短，在此时间下很难对资源做出改变，所以短期计划一般是在已有资源限制下，对资源做出配置，从而最大程度的利用资源实现投入到产出的转化，由于短期计划是对生产做出安排，所以活动分解需要比较详细，短期计划的编制过程一般可以分为以下几个步骤：

关于计划的编制，需要强调的一点是，无论是长期计划，还是短期计划，核心都是资源的安排，只不过对于长期计划更着重于成本最优化下的资源配置，而短期计划更关键是在资源的限制下对于资源做出充分的安排。由于现在的计划编制模型都是基于作业过程的，而资源是加载到作业上的，这种方法常使人们在编制计划时忽略资源，所以在编制计划时，一定要将项目实施过程看作是一个资源的流动过程，而不是只关注产品的产出，这样才能确保编制可行的计划。

其次，对于长期计划编制，目前海外项目中很多人的观点是项目应该编制详尽而细致的计划，认为作业分解的越细致越好，但是大量的项目实践证明这种观点并不正确，因为在项目的开始阶段，人们通常对于项目未来的发展认识有限，而且项目实施过程中的情况也是随时变化的，这些都导致在项目的开始是无法编制出准确并且细致的项目计划的。在这一点上，美国项目管理协会（PMI）是倾向于精确的项目计划和跟踪控制，不过目前已经有很多人对此提出了质疑，美国精细化建造协会 （LCI）则认为在项目开始建立非常细致和精确的计划是不可能的，他们更加强调在过程中具体的工作实施者编制计划的重要性，而不是专业的计划员或者顶层的管理者编制计划。其实，在公司管理中，60年代战略计划制定的概念曾经红极一时，但是在发展的过程中逐渐受到怀疑，比如明茨伯格在其著名的论文《战略规划的兴衰》中就对公司战略计划制定的很多做法都进行了批评，如试图制定精确的公司规划、由专业的规划人员制定公司战略规划、公司规划和执行的严格分离、过分追求战略制定过程的规范化等，这些观点基本上也是适用于项目计划管理的，而且和前面提到的Lauri Koskela 和Gregory Howell的论文的内容是非常吻合的。

# 软件在计划编制中的应用 #

从功能上来说，计划编制软件可以分为低端软件和高端软件，前者的代表是微软的MS Project，后者的代表是P6计划软件，另外spider、asta powerproject等也都是比较有名的高端计划软件，但在市场占有份额上远小于Primavera。国内这两年比较成气候的是常用的一些软件还有普华PPE、斑马进度等。普华PPE基本完成了引进、吸收、转化再创新的计划管理软件国产化，斑马也完成了从梦龙单机到SAAS的转变。前者得到了一些高端市场的青睐，如古雷石化、中海油工程、中建八局等案例来看，完全具备了融合和替代的能力；而后者则牢牢占据了学生市场和中低端建筑工程市场，特别是双代号表现成了标签。

计算机的使用对于计划管理非常重要，没有计算机的关键路径法的应用是十分有限的。回头来看计划管理的历史，最早的关键路径法是Kelly和Walker 在大型机UNIVAC上开发出来的，美国海军北极星计划所开发的计划评审技术也是运行在大型机上的。之后的一个重要的计划控制软件–IBM和Zachry 合作开发的计划控制系统（PCS），也是在大型机上开发的，它还是第一个使用前导图（PDM）的计划软件。而现在国际工程中前导图取代箭线图，主要的原因是Primavera软件在90年代以后，开发用于Windows平台的软件后，只采用前导图作为其计算方法。

# 工程合同中的计划管理 #

# 海外工程项目计划管理现状 #

1）导致现在海外工程项目计划管理的这种问题，首先的一个原因就是目前关于计划管理的一些主流观点存在问题，而具体管理人员的知识缺乏、执行不到位的问题还在其次。目前项目管理的主流理论是PMI的项目管理体系指南中提出的理论。但是正如前面指出的，PMI提倡极端的流程化、工作的系统详细的分解、计划和执行的分离、在项目开始之初编制非常详尽的计划、过程中基于初始计划的系统控制。但是实际项目的环境是多变的，PMI试图通过流程化完全控制项目的过程本身就不可能达到，而且过分的流程化规范化，以及项目开始之初编制过分详尽的计划，使得人们耗费了大量的精力在这些流程上，反而影响了计划真正的目的，这就是为什么往往国内编制的比较粗略的计划有时候反而能够起到实际的用处，而很多海外项目中的计划反而成了摆设。

2）其次是工程项目中专业的计划工程师的定位问题，现在国际工程项目中，一般都需要设置专业的计划工程师，这一点是非常必要的。但是由于计划理论和软件的专业性，很多项目中计划完全由计划工程师编制，而其它人员介入很少，特别是关键的生产管理人员如项目经理、现场经理等，这是造成上面提到的问题又一主要原因。而这一点其实也是PMI的理论所造成的问题。实际上，计划的制定者必须是核心的生产管理人员，也只有他们才能理解真正的工艺流程，而计划工程师的定位应该是利用他们的专业知识将管理者的计划正式化，以及在执行过程中的统计分析。

3）项目中核心人员计划管理知识和意识的培养。建筑工程公司和制造公司不同，它无法依靠大规模的复制产生利润，而是依靠一个个独立的项目，依靠的是项目核心人员的能力，所以对于项目型的公司，核心人员的能力的培养就至关重要，正如德鲁克所言“单件生产系统需要的是身怀绝技的人才”。前面虽然提到了现在一些流行的关于计划管理的观点中存在的问题，但是计划理论本身涉及的一些方法、工具，如关键路径法、WBS理论、资源分析、进度跟踪等以及基于此的计划软件如P3 等，对于项目管理都是非常有用的，只是如何使用的问题。造成国内公司在海外项目计划管理存在的问题的另外一个重要原因正是目前多数项目管理人员对这些工具方法不太熟悉，使他们即无法使用这些方法编制计划，也无法理解别人编制的计划。如前所述，这一点和国内的情况很有关系，其实目前高校中教授的项目计划理论还是华罗庚先生在60年代引入到国内，和当前国际上的理论已经存在很大的差别。所以在海外工程项目管理中，国内的管理人员加强这方面知识的学习是非常有必要的。

4）再次是经验积累和知识共享的问题。前面提到由于和制造业不同，工程企业很难实施大规模的复制，但是工程项目的特点是虽然从整体来说每个项目都是独特的，但是分解开后的过程又有极大的重复性。这样，历史经验的积累和公司内部的知识共享对于以后项目的执行就非常有好处，其实，很多人都能意识到这个问题，不过首先是对于项目执行人员如何激励他去这样做，其次是需要构造一个合适的可操作性的方式来实施这一工作。

5）目前公司海外事业部正在推动P6软件的实施，这对于提高项目管理水平无疑是非常有益的。但是相比软件使用而言，更重要的是计划编制理论和方法，而软件的使用相对就很简单了，很多人在初学P3、P6这些软件时觉得很难入手，主要是缺乏相关的理论知识。仅依靠学习P6软件，是无法系统的掌握计划编制理论和方法的，而软件公司的培训人员，对于如何操作软件和基础的计划知识是比较熟悉，但是缺乏编写实际项目计划的经验，所以在推动P6软件应用的同时，更需要推动学习计划编制方法和理论。