EPC总承包模式是我国企业在海外大型工程建设类项目中应用最广的一种的承包模式。随着国家“一带一路”在国际上的践行，越来越多的国内企业在其沿线布局。在寻求利润增长点为企业创收的同时，提升企业在国际上的项目管理水平，也为企业争取更多的海外项目，并为员工提供良好的共享平台发挥其才能。作为海外EPC项目总承包商，如何良好的履约合同，合理地进行工期索赔，同时规避工期风险，是项目能够顺利履约，并且实现盈利的一种重要手段。本文结合国内企业在海外实际项目的经验，分析总结菲律宾电站EPC项目的工期索赔经验，并对总承包商在索赔管理方面提出一些建议和意见。进度 工期索赔 项目管理软件 FIDIC 项目控制菲律宾EPC电站项目受所在国政治、文化、民族、种族、风俗习惯及业主原因、承包商自身因素等影响，往往在不同阶段存在不同程度的工期延误事件。1、业主为了尽早实现发电创收，在合同编制时期就有意地将工期设置较短。
2、当地各类许可办理流程慢，周期长影响下一阶段工作。
3、开工前存在部分征地、移民等土地所有权归属问题，影响后续工作的进展。
4、业主现场质量管理人数有限，且工作时间较为固定，例如，承包商大多7天工作制，而业主则是5天工作制，且所在国节假日较多，在施工过程中不能做到实时验收，无法及时移交下一道工序。
5、中西方文化的差异，总承包商在与业主沟通协调时不能拿捏到位，如重大施工方案不能及时确定，导致很多施工措施不能提前准备；调试与施工的交叉作业未得到业主管理团队认同，许多工作无法紧凑的推进。
6、聘用的当地施工队伍技能差且工作效率低。
7、该项目工程内容复杂，且涉及勘测、设计、采购、制造（验收）、运输（清关）、施工、调试、试运行、性能试验和运维及质保等各个环节，总承包商及分承包商等自身对工期认识不足。
8、总承包商对合同的理解存在偏差，不能及时发现合同中存在的陷阱或漏洞。
9、总承包商、分包商及供应商海外项目管理经验不足，仍以国内项目粗放式管理思维模式的经验来应对海外项目实施过程中出现的问题。
10、台风、雨季、登革热等自然灾害因素的影响，以及不可抗力事件（如疫情）的发生，造成工效降低，甚至停工等现象。
因此，如不能在上述各类纷繁复杂的工期影响因素（包括但不限于）中识别出不属于总承包商的影响，实现工期索赔，EPC总承包商将面临因工期延误而产生的巨额罚款、赶工成本增加、无法移交业主等风险。
二、创造经济效益
EPC 合同一般约定总承包商对建设工程的质量、安全、工期、造价全面负责，建设单位风险合理转移，因此总承包商承担更多风险，费用索赔难度较大。由于历史原因，菲律宾的法律制度是大陆法系和普通法系的混合体，融合了两大法系的特点。菲律宾融合西方文化，且英语作为本国官方语言，故对FIDIC条款及合同熟悉和理解程度非常高，因此编制的合同条款愈发苛刻。总承包商想要争取合理的索赔利益，除了提高自身过硬的本领、完善优化各个阶段，另一重要途径就是索赔。工期索赔的成功将会为延期费用的获取提供有利条件，并且能够创造因赶工而增加的额外费用补偿。如果项目延期但自身却没有争取合理的索赔机会，从而丧失合理的费用补偿，而增加项目管理成本，同时资金流也会因此趋于紧张。因此总承包商如果赢得工期索赔则将对成本控制大有帮助。那么该如何做好菲律宾电站EPC项目的工期索赔呢，以下几点是对工期索赔的一些反馈分享：对于EPC项目来说，索赔工作是一项多部门、前后方、跨专业的工作。工期索赔管理涉及多个专业，如工程技术与施工、合同管理、计划管理、法律法规、工程经济、商务谈判、文控等众多专业知识。总承包商应在项目初期就成立专门负责索赔工作的小组，吸纳合同管理人员、法务及律师、进度管理人员、现场施工管理人员、采购人员、质量管理人员甚至是外部专家等资源形成“智囊团”，在各自专业领域监控和收集数据与信息，及时汇总发掘在合同履约过程中漏洞，把握索赔契机。由于工期索赔小组是多部门前后方不同成员临时成立的部门，因此人员在工作中需要通力协作配合，且环环相扣，小组成员在项目合同谈判阶段就要介入，尽最大可能减少合同中的陷阱或障碍，为公司赢得有利条件，增加谈判筹码，为项目实施人员争取最大便利，减少在实施阶段可能出现的各种索赔，降低实施风险，这就需要各方人员具备较高的专业能力和职业素养，因此小组在成立之初，人员配备方面老少搭档，中西合璧，并进行必要的相关的培训，案例分析分享等，提高参与人员对工期索赔的辨识度，判别能力，应对水平。（二）吃透合同文件、充分理解FIDIC条款与所在国法律法规以FIDIC条款2017年银皮书为例，EPC合同内容中一般包含20个部分，分别是一般规定、 雇主、雇主的管理、承包商、设计、员工、生产设备、材料和工艺、开工、延误和暂停、竣工验收、雇主的接收、缺陷责任、竣工后试验、变更和调整、合同价格和付款、由雇主终止、由承包商暂停和终止、风险和责任、保险、不可抗力和索赔、争端和仲裁。项目的商务管理人员，进度管理人员、质量管理人员和工程技术管理人员等应将合同中各自对应的内容应熟练掌握，充分理解总承包商和业主各自的责任和义务范围划分及相关方的责任和义务，清楚合同的技术规范要求。在监督业主及其他相关方履行义务的同时，当业主存在违约或业主要求变更时能够分辨属于索赔事件，从而按照合同约定启动索赔程序项目主要领导、商务管理人员、进度管理人员、施工管理人员及质量管理人员都必须树立良好的索赔意识，通过培训交流及案例分析，增强自身识别索赔事件的能力，保持索赔敏感度，并提前建立该项目的风险库，识别定义、分析及研究，以便制定预案。在整个项目的规划中要把索赔纳入进来，为项目管理图案的距离提供有利的指导，避免了疏忽或遗漏，从而造成更大损失。菲律宾电站项目采用的合同条款虽然参照了FIDIC条款的银皮书，虽然具体内容方面存在较大差异，但对索赔事件及时效性有详细说明。当发生索赔事件时，总承包商必须按照合同规定发出第一时间索赔通知，随后提交索赔报告，并明确报告的时限，否则将会丧失工期索赔的权利。同时，由于各业主对合同条款编制都存在倾向性即利于己方，不同的项目对索赔程序性文件的要求也可能存在差异，所以有必要提前熟悉业主的流程文件要求，根据合同约定做好相应的准备工作，防止因出现程序上的错误，而造成不必要的麻烦。
索赔工作需要收集相关的证据及支撑性资料。因此，需要承包商在平时就要有意识的收集资料，积累索赔证据，在索赔事件发生时善于识别，分析所收集的资料。具体工作可从以下几个方面开展。平时注重与业主在沟通中往来的邮件、函件，不要图省事用聊天工具或其他方式。当索赔事件发生时，总承包商应及时通过信函留下书面证据，也要严格按照合同规定履行相应的义务，如发生不可抗力时，总承包有责任和义务对现场的人材机及工程等进行看护，确保损失不再进一步扩大。如今人人都是自媒体，随手录制视频或拍摄照片已经非常便利。项目商务管理人员、施工技术管理人员、进度管理人员和质量管理人员等要做到及时对发生事件的现场进行照相、录像，留下第一手影像资料。媒体报道相对于业主和总承包商，能够较为客观地报道事件的事实存在，可以作为总承包商索赔的有力证据。由于该项目受到所在国的重点关注，因此当地媒体，对该项目建设过程中各方面带来的影响也非常关注。故当地新闻媒体对项目的相关报道也是较好的视频证明材料之一，尤其是在发生较大索赔事件、公共性事件时，要善于搜集相关报道作为证据。工程周报、月报等资料往往是综合反映项目阶段性成果、重要事件、资源组织、质量管理及安全管理等执行情况的周期性报告。Manpower是对具体工作投入资源的情况记录。在预见到或者遇到索赔事件时，充分利用这些信息，并记录索赔事件对进度、资源利用效率等造成的影响，反映出资源投入产出比等方面的信息变化，为索赔做好铺垫。不同的项目业主对进度计划的颗粒度要求不同，常见的有里程碑计划或一级进度计划、二级进度计划、三、四级进度计划、五、六级进度计划，周进度计划，月进度计划，三个月滚动进度计划。根据业主要求和合同约定编制对应的进度计划，定期的更新，能够综合反映项目实际进展，如图纸编制进展，设备制造进展，到货进展，施工进展，调试进展等，这样就有第一手的资料作为索赔发生时的参照对比数据。索赔权是索赔诉求能否成立的法律依据，其基础是项目合同文件。在编制索赔报告时，应充分研究合同文件中的适用条款，准确引用，证明自身索赔要求的合法性。除此之外，还可以依据以下两个方面的规定或事实来论证索赔权。（1）当地法律或规定——由于工程项目的合同适用于工程所在国法律，当地任何的法律、命令、规定中允许承包商索赔的条文，都可以引用以证明自身的索赔权。（2）类似情况成功的索赔案例——总承包商可以通过调查收集已经胜诉的类似案例，用以论证自身的索赔权。对于索赔工期延长的天数及相应的费用是报告中主要的组成部分，也是双方关注的焦点。计算工期滞后天数，利用关键路径法（CPM）、差值比较法等科学方法，排除非关键路径上的延期作业，明确索赔诉求。对于索赔款项的计算，应依据合同规定，采用合理合规的计价方法，或咨询律师或外部资源审视费用计算是否合理合规。不同项目业主会要求使用不同的项目管理软件，目前海外项目应用最多的项目管理是甲骨文公司Primavera P6，俗称P6。该软件能够实现当月进度计划与上月进度计划的对比，与基线进度计划的对比，在进行进度分析时可一目了然，实施了解工期偏差，有利于进行工期索赔。菲律宾电站项目业主所聘请项目管理团队具备较高的项目管理水平，对赢得值曲线、甘特图、以及项目管理软件（甲骨文公司的Primavera P6）的应用较为熟练。因此，双方在论证工期索赔中的工期延长天数时，可以结合关键路径法等常用方法，使用双方认可的项目管理软件进行修订后的工期推导，从而分析判别出被双方认可的数据。由于海外项目较多以有利于项目所在国的国际合同条款为模板，并做相应的调整，故对总承包商要求愈加严苛，但作为项目参与人员无论从前期谈判，项目实施，还是到后期的运维质保，一定转变原有国内实施工程的粗放式管理思维模式，要站在客观的角度去考虑问题，不以对方的肤色、人种、宗教及项目所在国在国际的地位教等而带有主观色彩。合同的谈判是妥协的艺术，要充分考虑到自身的风险，如设备采购，设备制造到货周期长，出入关清关手续多，国内的设备制造企业是否具有海外项目制造管理理念，能否按合同约定交货，同时保证质量，避免因质量问题而返修返工，影响总承包商的工程进度。合同约定的工程质量要符合哪种质量认证体系，美标，欧标还是中国标准，项目是否具备这样的资源条件，要摒弃国内不重视质量过程控制的思维，不能因为业主对质量要求高，就认为业主在故意找茬，质量过程控制好，结果也应是好的，想要提升项目的履约能力，必须要严格把好质量关。项目所在地的政策，人员配置（包括项目所在国要求的雇佣当地人员的比例）而是要利用现有游戏规则（如FIDIC条款，合同，项目所在国的法律法规）为己方争取最大利益，同时满足对方的需求，这才是一个总承包商应有的思维。索赔工作是项目履约中不可缺少的部分，同时为项目的进度和质量提供有利条件。为了保证索赔的成功，提高企业的信誉，为企业创造要附加值，总承包商应该努力关注项目履约中的每个环节，把工期、费用损失降到最低，保证施工质量合格。总承包商需要进行大量细致的工作，而且还存在索赔不成功的情况，所以要有理有据有节的与业主在谈判过程中进行博弈，以期达成和解、实现共赢。良好的履约能力和态度会为总承包商在谈判桌上赢得信任度和好感度，能够助推业主接受总承包商的诉求。随着越来越多的国内企业走出去，那么就避免不了面临工期索赔的事件，为了能在国际上站稳脚跟，除了产品过硬，品质有保障，熟悉海外的游戏规则外，通晓不同地区的合同条款尤为重要，因此企业的战略规划，领导的管理思维和水平，专业人员的综合素质培养都必不可少，企业在海外的发展会因具备上述必要条件而将大大提高企业在海外的履约能力，开辟新市场，寻求企业利润增长点，并提升企业在国际上的项目管理水平。参考文献：
浅谈马来西亚电站EPC项目工期索赔 ，陈世超， 国际工程与劳务杂志2021
项目控制知识与实践指南 ，中国电力出版社 ，2019年6月
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