数字化时代，如何开展项目进度管控的流程与规则

进度管控的流程与规则无论是对一家企业还是一个新建项目，都是管理过程中至关重要的环节，是企业或项目进度管控工作成败的关键因素。在之前的文章中，我们分享了如何构建企业（集团）进度管控的主要流程与规则。我们整理了如何开展项目进度管控的主要流程与规则，一起来看看。

  项目进度管控的常规流程  

项目进度管控包括两大部分的内容，即项目进度计划的制订和项目进度计划的控制。计划是作为行动之前的安排，是对动态环境的不断按预计的方向管理，管理活动是个发展变化的过程。因此，项目进度管控也是PDCA不断循环的过程，要求把各项工作按计划、实施、检查、调整的循环流程去开展工作，解决问题，直至项目结束。

通常，在工程项目未开工前，项目计划的编制是依据项目设计图纸资料及合同文件整理出项目到底要做哪些工作，这些工作的WBS如何划分，需要结合实施单位的具体情况，逐一安排出完成这些工作的计划时间、详细实施步骤、涉及的相关内容等过程。

  项目进度管控的必要规则  

为保证项目进度管理工作的规范和可操作性，需要事前对进度管控工作制定必要的规则，并遵循相关规则与要求开展工作。其必要规则包括但不限于以下几个方面。

01 项目WBS划分规则

工作分解结构（WBS）是针对单个项目，它是项目范围的一种逐层分解层次化结构编码，并将项目工作内容逐级分解成较小的、较易控制的管理单元或工作包，以便于项目计划的细化与编制、责任的落实与监控。对于未列入工作分解结构的工作将排除在项目范围之外，不属于项目团队的工作。工作分解结构的每一个细分层次表示对项目可交付结构更细致的定义和描述。

WBS是项目管理众多工作中最有价值的工具之一，它给予人们解决复杂问题的思考方法：解剖麻雀化繁为简，然后各个击破。通过工作分解结构，项目团队得到完成项目的工作清单，从而为日后制订项目计划时的工期估计、成本预算、人员分工、风险分析、采购需求等工作奠定了基础。在项目进度控制软件中，工作分解结构（WBS）也是一个非常重要的编码，起着确定工作范围、确定计划控制深度的作用；费用控制管理上，可把费用分摊到各个WBS上，然后在执行过程中进行自下而上的汇总，统计出各个WBS的费用演变情况并进行分析判断；在绩效评价方面，WBS也是计算赢得值的基本单元；在确定职责划分时，可把WBS和OBS建立一一对应的关系形成责任矩阵，做到职责清楚。

02 计划层次划分规则

项目进度计划层级体系一般分为四级。例如，在工程领域，一级为项目总体计划（里程碑节点），由项目决策层确定，用于建立项目的总体时间框架；二级为项目控制计划，由建设单位确定，用于明确设计、采购、施工的主要控制点及接口协调；三级为项目执行计划，由各承包商（供应商）根据所承担的任务编制，是项目进度检测的基准；四级为项目作业计划，由作业层根据项目WBS编制，用于统计项目进度具体的检测数据，是项目执行计划汇总检测的依据。

项目进度计划按照“统一计划、分级管理”的原则进行计划的分解与数据的汇总，最终形成以满足项目控制目标的计划管理体系，同时，对进度计划编制的内容和深度也需要统一规则编制。

03 计划组织与审批流程设置规则

在工程建设领域，按照大型工程项目组织机构及部门业务管理规划，项目进度管控模式通常可分为三个层次：公司领导决策层（项目指挥部）、项目业务管理层和项目执行层。

公司领导决策层。可通过查看一、二级进度计划的执行情况来对整个工程项目的进度进行综合性管理分析与决策，并可通过项目进度管理软件的网络平台及时掌握整个工程的进度、工程量资源、物资到货、安全、质量等信息情况，及时掌握项目动态，进行综合分析与管理决策。公司领导决策层是项目关键里程碑控制节点的责任者，也是项目一、二级计划审批流程中的最终决策者。

项目业务管理层。主要指项目指挥部下属的有关职能管理部门，主要负责工程进度、成本、合同、安全、质量、协调、信息、人力资源等控制和管理。对现场项目的执行情况进行监督管理， 对公司的项目进行总体协调，保证公司的最大利益。同时，项目的进度控制部是该管理层中进度管控环节的主要责任部门 ，全面负责项目进度的管控与协调。项目业务管理层是二、三级进度计划审批流程中的主要执行者。

项目执行层。主要指项目指挥部下属的施工管理部和项目各参建单位、监理单位等，该管理层位于三个管理层次的最底层，是项目进度控制数据的主要来源点。主要负责工程项目详细作业进度计划的编制、实际施工进度的数据跟踪反馈和资源的加载与更新，并负责提供质量、安全、工作联系等信息，是进度控制环节中最关键的执行责任者，也是四级进度计划审批环节的责任者。

04 计划编制的规则

计划编制的规则采用分级计划体系与工作分解结构WBS相辅相成，按照项目进展与所掌握的信息由浅入深变化的客观规律来确定，也要考虑到不同的人员层次所关心问题的精细不一样而确定。即不同层次人员所要确保的计划目标内容的深度是不一样的。同时，对进度计划编制需要遵循一定的基本规则要求，包括以下几个方面：

1. 定义工作日历。

原则上采用工作日历（法定假日需要提前设定 ，特别是国庆节、春节等长假，一般不设定为工作日）计算工期（在工程建设领域，需特别设定具有冬歇期的项目施工日历）。

2. 定义项目总浮时。

通常定义小于或等于零为关键路径；定义项目总浮时大于零小于XX天（如5天）为次关键路径；作业平均浮时总体控制在一定范围（如10~60天）之间。

3. 作业分类码的定义。

要能反映作业（工序）的组织管理特征，从不同视角查看与分析数据，满足不同视图的组织、汇总、过滤及编制各种报表图表的输出。

4. 定义逻辑关系。

编制采用关键线路法（CPM），必须注明各工作之间的逻辑关系，计划编制的内容应当视计划的种类和级别而定。在工程建设领域，一般应表明以下活动间的逻辑关系：

◇ 工艺数据表与规格书的关系

◇ 规格书与询价订货的关系

◇ 设备工程图与订货的关系

◇ 设备施工图与制造交货的关系

◇ 制造厂资料返回与设计的关系

◇ 桩基设计与施工开始的关系

◇ 设备交货与安装就位的关系

◇ 材料供应与施工程序的关系

◇ 土建施工与安装施工的关系

◇ 安装施工与保温涂漆的关系

◇ 吹扫试压、联动试车与装置中交的关系

5. 业主项目计划编制遵循规则与包含的主要内容如下：

◇ 满足计划实现的相关前提条件说明

◇ 项目工作任务范围与结构分解（WBS）

◇ 具体作业活动与里程碑

◇ 目标性指标，如时间进度、质量要求、费用预算等

◇ 开展计划活动所采取的方针、办法、措施

◇ 完成计划任务的责任部门或个人（项目管理系统中的OBS）

◇ 计划任务的阶段划分及项目各标段之间的相互衔接关系

◇ 完成相关任务所需的各种计划资源的优化配置方案，即项目实施所需人、材、机等资源的预算分配方案

◇ 计划实施过程中可能会出现哪些问题，出现这些问题该如何应对？以及制订相关风险管理计划

◇ 信息的发布与反馈，并制订出一个项目切实可行的沟通管理计划

6. 项目各参与承包商编制的进度计划，除需要考虑上述规则与内容外，还应包括但不限于：

◇ 计划应包含各自承担的WBS所指定涵盖的工作内容，以及各WBS所占项目（或单元装置）的权重分摊占比

◇ 里程碑和竣工日期、合同中间日期、合同限制条件、合同规定工艺过程都应正确考虑和反映

◇ 工作性质、逻辑顺序应正确考虑和反映

◇ 主要设备和图纸需求计划要与相应的作业以不同的逻辑关系相联系

◇ 工程中各作业所对应的主要工程最应以逻辑的形式加入作业中，以便进行施工强度分析

◇ 图纸、设备、场地移交等需要EPC项目总承包商或项目管理承包商（PMC）协调的辅助事项，要作为作业工序列入网络计划

◇ 有关安全方面的事项或措施以记事本的形式与相应作业联系起来，或者是加载与安全相关的作业分类码

◇ 所有启动、调试、培训等合同要求的工作，应作为作业任务放入详细的施工作业计划

◇ 部分移交或总移交工序应编入详细施工计划

◇ 最后的退场清理工序应编入详细施工计划

总之，当项目复杂到一定程度，通常采用层级保障的进度管控模式，实现“上一级”实时掌握“下一级”的动态目标管控模式，通过线上多级计划的编制、审批流转和下达，构建起“指挥系统”，助力大型项目进度管控形成“立体化、穿透式”的进度管控管理模式，是大型项目做好进度统筹管控的核心要素做法。