进度管控数字化应用，秘诀在于抓住5要素

虽然关于进度管控的知识、流程、技术、工具及相关标准都并不缺乏文献阐述，但是在将知识、标准和技术落实到具体的应用时，进度管控的运用形态或专业表征会因项目大小不同、项目所处的阶段不同、项目环境条件不同、组织对专业运用的要求不同而不尽相同，甚至于可用“千差万别”来形容。实际上，作为一门项目或组织管控的业务，进度管控与其它管理业务一样，存在其业务管控本身的通则或要素技能。因此，在千差万别的应用中存在“是否蕴含专业特征？”“每一专业特征深度如何？”等问题。

我们经常见到用横道图这一工具来表示进度计划，但是如果从专业的角度而言，“能画出一个横道图”并不等同于“具备了任何进度管控的专业能力”。这一点，如用财务管理的形态来类比，就恰当不过了。“随意填出一份资产负债表”并不等同于“具备了任何财务管理的专业能力”。类似于财务管理，有其管理通则和要素技能，专业人员要掌握这些技能并适度运用，至于运用深度根据企业具体情况酌情而定，进度管控也一样，有其业务通则和要素技能。是否熟练掌握这些业务通则和要素技能并能灵活酌情运用，体现了业务管理者是否具备相应的专业技能。

01 是否运用了工作分解结构技术

目的和作用

1. WBS是提供一种系统性梳理任务的技能。通过WBS在泛空间自上而下层次化地框定项目任务的构成，厘清各条块的组成内容（对象构成/交付物/专业）及其之间的界面。

2. WBS是项目范围管理的主要工具。利用WBS，一方面是为了梳理出完备的工作任务结构，做到不疏漏、不多余；另一方面是结合自身的精细化管理要求，定义一套适用于本项目的管理颗粒度，在项目组织中形成一套统一的项目管理单元对象标准，以便通过责任矩阵给予不同的管理层级以不同的管理颗粒度定位意识。

3. WBS分支的层级多少取决于精细化管理的细度要求，因此并不是层级越多越好，而是适用即好。可以根据项目的进展迭代WBS，使之更符合现实的精细化管理要求。通常将WBS各分支的末端点称为工作包（WP），且将在WP下进一步细化的工作称为“任务”。将“任务”置入CPM网络计划进行时序上的进度计算后，由于“任务”源自WP，而WP又源自WBS，因此，CPM的计算结果也就“上卷”给WBS各层级的节点，使得它们也有了时序上的时间要求信息。

4. 在大型项目或组织级应用多级计划进行进度管控的时间，WBS奠定结构性进度管控单元的基础，实现统一的口径来论事、统计和汇总。

专业技能的体现

1. 是否采用了WBS的真谛，就如同是否具备了系统观的技能。固然，当一个项目本身很小，或项目仅处在相当初期的阶段，或仅是为了勾勒出一个大体的进度计划表式，这些情况下是存在没有必要应用WBS的情形，但是，当项目稍显复杂，尤其是不仅仅满足于计划与展示，而是要真实地开展进度管控时，WBS的应用技能就成为一种专业要求。

2. 是否先入为主主导一个项目采用统一的WBS，是专业技能的重要表征。一个项目如果没有统一的WBS，任务管理的统一口径就不存在了，易落入各自发挥、表述不一的境地。在这种情形下，参与单位各自为政，项目上会出现不同的WBS、不同的定义界面、不同的颗粒度、不同责任层级，整个进度管控会落入由于缺乏基础管理体系与信息共享标准结构而无序的状态。

3. 很多数字化应用软件，并不考虑WBS的真实意图，并不引导WBS无入为主的管理理念，开放式地设计了“可将任务向上组合形成WBS”的功能，这些功能在示意性计划制作时，简单实用而尤其受到欢迎，也的确解决了小项目、只有计划要求没有控制要求（如投标阶段、汇报目的）等情形下的工作要求。但是，这些应用多以满足计划展示为目的，大部分并不涵盖进度管控的要义，不能视之为进度管控的重要专业技能。

4. 利用WBS的能力不仅是进度管控的重要技能表征，而且也是项目管理能力的重要技能表征。通过WBS尤其是将WP作为核心支点，实现统筹协调为特征的集成管理；通过WBS与费用科目（Cost Accountz，CA）的关联实现成本计划、执行核算与控制；通过WBS与质量验评工作结构（Quality Breakdown Structure, QBS）的关联，实现质量工作计划、执行结果分析与评价等。在数字化时代，进度管控乃至整个项目管理，WBS对实现数据治理、数据应用、大数据智能的作用是根本性的。

02 是否运用了嵌套多级计划闭环

目的和作用

1. 当项目复杂到一定程度，或者组织级项目管理的时候，通常需要采用层级保障的进度管控模式，即要求“下一级”保障“上一级”、“上一级”实时掌握“下一级”的动态目标管控模式。嵌套多级计划就是实现这一目的的手段。嵌套多级计划打造了不同层级管控项目的“抓手”，构建起“指挥系统”、实现“穿透式管理”的效果。

2. 如果说CPM是时序上的统筹手段，那么“CPM+多级嵌套计划”是“时序+层级”的统筹手段。此外，通过线上多级计划的编制、审批流转和下达，助力大型项目或企业级进度管控形成“立体化、穿透式”的进度管控管理模式。

3. 嵌套多级计划通过与企业基本管理流程的链接，可将“进度”渗透给项目和组织的不同层级、不同岗位，是大型项目做好进度统筹管控和组织级项目管理的核心要素做法。

专业技能的体现

1. 是实质上的多级计划还是形式上的多级计划，是专业能力特征的主要区别。实质上的多级计划体现为三个特征：一是“自上而下”下达编制、受控；二是“自下而上”进度上卷、预警；三是“线上闭环”整体联动。形式上多级计划通常以“自下而上”形式为多，或为了汇总目的所为，不能完全体现进度管控的目的。

2. 虽然WBS已经为项目的工作构建了多级结构层次，但并不是因此没有了多级计划的意义。WBS以工作内容划分为导向，而多级计划是以组织的管控层级为导向，相互之间很多时候是不一样的。目的不同，作用不同。

3. 如果说CPM提供了项目执行层面的“进度引擎”，那么CPM加嵌套多级计划就提供了组织的“进度引擎”。在没有实质性多级计划的情况下， 无论是项目还是组织级进度管控，都无法快速做到给不同层级的管理人员以不同颗粒度的、真实的进展分析报告。在这种情况下，对高层而言，只能开会听汇报获取信息，项目的执行情况容易失真，主动指挥、运筹帷幄的效果难以保障。

因此，在对复杂项目或组织级开展进度管控时，嵌套多级计划的应用是十分凸显的专业技能表征。

03 是否运用了关键路径法技术

目的和作用

1. CPM最大的作用是遵循事理逻辑顺序或人为设置的步骤顺序，将要完成的工作任务在时序上作出安排，以预测（按这种安排）整个项目估计的完工日期和总工期，同时厘清哪些路径构成了关键路径（这些路径上的任务的工作时间安排没有“余地”，在这些“余地”内稍有延误不至于导致项目总工期的延误），从而达到明辩任务的轻重缓急、有的放矢的目的。

2. 利用CPM时，还可根据项目的实际情况，将项目的“阶段性控制点”“合同里程碑”“接口日期”或“其他限制时间”等置入CPM的任务上，表达“该任务的执行有时间条件的情况存在”，以便CPM计算时综合考虑这些情况，使得CPM关于总工期的计算结果更符合客观现实的要求。

3. CPM是实现项目时间统筹、界面管控的最根本的基础性手段，因而也是进度管控的基础性技能。离开CPM的应用，计划无据可依，进度管控的核心基础也就丧失了。或者说，任何项目或组织的进度管控都需要基于一个“时间管理引擎”来展开，而这个“时间管理引擎”通常就是CPM的运用。

4. 在多级计划的进度管控环境下，在某一级计划上应用了CPM，更上层级的计划与进度都可实现“上滚联动”的效果，这在复杂项目或组织级进度管控方面能起到极为重要的核心基础作用。

专业技能的体现

1. 利用CPM可让计划与进度管控的工作具象起来、动态起来，专业表征明晰起来，避免计划是静态的，任务之间是不关联的，进展过程中无法知晓“前面工作提前/落后对后续工作有无影响”的死计划。

2. 能否定位出关键路径、非关键路径，是CPM专业技能是否具备的最主要的体现。

3. 掌握了CPM的算法原理，了解两组时间（最早时间/最晚时间）含义，了解时间“余地”（浮时）的种类及其独有的或公有属性。

4. 掌握了在CPM构成的网络计划上，通过不同“限制条件”加载的方式，实现把一些任务“往前赶”或“往后赶”的技能。

04 是否运用了检测体系

目的和作用

1. 最核心的目的是反映出真实的进度，从而提高把控实情、判断准确和针对施策的能力。提出这一应用技能的原因在于，因为缺乏进度检测体系概念的意识，在没有先入为主构建必要的检测方式、进展模型和权重体系的情形下，项目执行过程中的“进度”难免是各自表述的，难以真正反映“进度的真理”，容易导致进度管控的基础信息失真，久而久之自然影响进度管控的科学性、权威性和价值认可。

2. 在任务层面，让进度回归于实质的含义，表达的是任务“实实在在完成的工作分量”。如果任务包含了综合的工作内容，引导用综合的指标来检测进度，要避免将消耗的时间、消耗的费用、交付的实物量等单一指标代任务的“进度”，导致片面的进度认知。

3. 在项目层面，用定量的、统一的衡量标准来评测各种不同工作任务的“工作分量”，让项目有一个全局的总体进度的统计概念和方法。因为许多项目本身包含了不同性质的工作，它们都是项目的工作，它们的进展都为项目贡献了进度，但是，不同工作之间没有可比性（例如，工程的设计与建安工作都是工程的工作内容，但是设计的建安的进度显然无法用同一个指标来描述）。这个问题只有通过统一的衡量标准（通常称为“权重体系”）来解决。因此，权重体系往往被视为进度检测体体系的核心工作。

项目业主更应倡导检测体系的应用，做到既利于项目进展又不落入背离进度的支付风险。

4. 通过权重体系达到项目进展的“称重”目的之外，其它任何需要监视、统计的指标，如消耗的时间、消耗的费用、交付的实物量都可以作为需要统计分析的对象来对待，作为辅助的进度要素来处理。

专业技能的体现

1. 首先是具有给每一个任务确定一个指代进度指标的意识；其次是掌握了四种主要方式（综合、时间、步骤、交付实物量）的自如应用；然后最好还能在计划阶段就能“给进度指标关于任务时间定义一个分布”，以便更好地仿真进度，使计划的可行性提高（PV的准确性也随之提升）。

2. 运用了权重体系对项目实施了“挖掘真实进度”的理念，避免进度真理的缺失，更重要的是提升进度管控的驾驭能力。权重体系如果是从WBS上架构出来的，那是更好的实际能力的体现。因为WBS更好地包含了项目范围，更有层级包络关系，从而更有利于形成一个结构化的权重体系，对统计分析裨益良多。

3. 越是复杂的项目，越应该采用包含权重体系的检测方法来模拟进度计划和识别真实的进度。否则，必然影响进度管控的效果。对工作内容分类繁多、参与单位众多、分包模式多样的项目而言，不采用权重体系评价进度，没有任何其他方法能做到更科学、更有效。

因此，进度检测的方式方法也是进度管控专业能力的重要体现。

05 是否运用了赢得值技术

目的和作用

1. “设定一个目标并对其进行动态的量化管理”可能是所有行为管理的灵魂套路。在进度管控方面也是如此，采用赢得值技术（EVM）实现在时序上对行为活动的动态量化目标管理。

EVM技术要领在于：一是将项目计划开始到完工之间的工期范围定义为一个完整的时序；二是将这个完整时序划分为若干个时间片段（检测周期）进行进展盘点与评价（例如，根据项目的紧急程度不同，按每月/每周/每日进行进展检查盘点）；三是这种盘点的评判结果是量化的。

2. 有了基于时序的会务安排，就可利用EVM事先计算出“截止到每一周期末计划要求完成的工作量”[也称为“计划值”（PV）]，给执行者预先提供了量化的目标；执行过程中，每完成一个周期，通过采集“过去一个周期实际完成的工作量”并合计出“累计完成的工作量”[也称为“赢得值”（EV）]，就知道了执行结果与计划预期之间的差异并系了，是好是坏一目了然。

3. 虽然有了时序上的任务安排，就可利用EVM技术，但是显然，这种时序上的任务安排如果是基于CPM技术的话就更完美了，也更加符合EVM的动态目标管理理念。从这种意义上讲，如果EVM的应用脱离了CPM基础，其动态意义和应用效果都会大打折扣。

4. 利用EVM原理，可将任务关注的工作内容（只要它存在量化的可能），作为指标对象置入EVM进行动态量化管控。这就大大拓展了EMV应用方式。例如，在产品设计研发领域，一些企业就引用了EVM方法作为人员绩效管控的手段，通过研发、设计工作任务多寡统一量化“标准工时”，达到对研发、设计工作进行动态量化目标检测与管控的目的。

专业技能的体现

1. 在时序上通过量化的绩效指标、动态的评价方式，大大地增强了进度管控的目的性和可操作性。如果只做计划、不做进度跟踪检测，统筹与管控两张皮自然无法融合，专业的进度管控能力也无从体现。既然是目标对比的方法，说明两套数据（甚至更多）进行比较。因此判断EVM专业应用的最基础的表征是PV是否来自目标计划，而EV是否来自（包含了实际进展的）实录进度计划。

2. 如果中跟踪时间，把“消逝时间占任务工期的百分比”当作“任务完成的百分比”，等于“一切如计划的那样发生”，即“傻瓜进度”，不开展实际情况是否真实性的剖析，属于“得过且过”方式。事实上，大部分情况是实际与计划并不相同，所以“傻瓜进度”模式无助于进度管控目的实现。

3. 如果采用对进行中的任务“每次盘点时都重估剩余工期”，并加上“消逝时间占任务工期百分比”的做法，比起“傻瓜进度”其性质上已完全不同，具备了反映实际工期的能力，实际上是无意中把“随时修改的工期”当成了任务的EVM指标，属于“边走边看”的做法。由于EVM在计算PV时是否采用目标计划（一般早就冻结存档了的）数据，因此要尽可能避免过于随性的工期重判，否则容易造成PV与EV的可比性问题，导致计划的严肃性遭创、EVM的应用失去价值本原的意义。

4. 总体而言，凡是能用工期百分比指代任务百分比的情况，基本上只发生在任务与时间存在线性关系的情形。遗憾的是大部分任务并非如此。因此，需要把“时间”与“任务完成百分比”作为两个指标综合起来检测，这样才可对“该做的事情在计划内做完了没有？”作为监控要素进行量化动态管控。这也是EVM潜在的管理价值之所在，是彰显进度管控专业能力的主要特征之一。