计划不如变化？如何开展项目进度计划的优化与调整

项目计划是作为行动之前的安排，是对动态环境的不断按预计的方向进行管理，管理活动是个发展变化的进程。因此，项目进度管控也是PDCA不断循环的过程，要求把各项工作按计划、实施、检查、调整的循环流程去开展工作，解决问题，直至项目结束。在之前的文章中，我们分享了如何开展项目进度管控的流程与规则。这次，我们整理了如何对计划进行优化与调整，一起来看看。

项目计划的优化包括对时间的优化和资源的优化。在网络计划中，关键线路控制着项目的总工期，因此缩短工期的着眼点是关键线路。但是，采取硬性压缩关键作业的持续时间来达到缩短工期的目的，并不是最好的办法。在网络计划的时间优化中，不仅包括增加资源缩短工期，还可以通过调整工作的组织措施来实现。其优化的方法与调整规则通常包括但不限于以下五个方面。

01、调整搭接作业

1. 将顺序作业（FS）调整为搭接作业

在多个作业活动进行顺序（FS关系）施工的同时，若紧前工作的部分完成后就开始进行其紧后工作，那么，对于这种作业活动就可以将各工作分别划分成若干个流水段，组织流水作业可以明显缩短工期。即前一道工序尚未完全完成时就提前介入后一道作业的施工，即采用搭接作业的方式（在两道作业之间添加负的作业延时），以确保前后工序在不同的流水段上平行作业，在保证满足必要的施工工作面的条件下，流水段分得越细，前后工序投入施工的时间间隔（流水步距）越小，施工的搭接程度越高，总工期就越短。

02、工序的合理排序

2. 对工程项目进行合理排序

如果一个施工项目可以分成若干个流水段，每个流水段都要经过相同的若干道工序，每道工序在各个流水段上的施工时间又不完全相同，如何选择合理的流水顺序就是一个很有意义的问题。因为由施工工艺决定的工作顺序是不可改变的，但哪个流水段在前、哪个流水段在后的流水顺序却是可以改变的，不同的流水顺序总工期会有所不同，我们可以通过多方案比较找出其总工期最短的最优流水次序。

03、调整作业持续时间

3. 对非关键工序采取延迟开始或延长其作业持续时间

假定现有两项工作（设备基础A与厂房B）平行作业进行施工，A为非关键工作（有10天浮时），完成A作业计划需18天，B为关键工作，完成B作业计划需20天。若规定B作业的工期只有16天，为了加快关键工作B，可以采用延长非关键工作的持续时间，而将原分配给A作业的人力、物力调到关键工作B上去，以达到压缩关键工作持续时间、缩短工期的目的。即把关键工作B的作业工期由20天缩短到16天，这时还可以把A工作的持续时间延长（最大限度可延长为28天工期），但不影响整个计划的完工。

04、增加作业资源

4. 采取从计划外调集增加资源的方式

因为项目进度计划的总工期是由关键线路的时间长度决定的。因此，要缩短计划工期，必须压缩关键线路，即选择关键线路上的某些有可能缩短施工时间的工序，通过增加资源投入等方法来达到压缩工期的目的。此方法是在不影响其现有作业工作计划安排的基础上额外增加资源调集来达到缩短工期的目的，其弊端是将会增加项目实际成本。

05、作业活动进一步分解

5. 采取对项目长工期作业活动的进一步分解

项目施工活动作业计划在进行时间的优化过程中，对于一些关键作业活动常用进一步将其细分的方法，以便重点加强监督与协调，达到缩短实施工期，满足计划目标之目的。

项目进度控制是一个不断进行的动态控制，也是一个循环进行的过程。实际进度按照计划进度进行时，两者相吻合；当实际进度与计划进度不一致时，便产生超前或落后的偏差。分解偏差的原因，采取相应的措施，调整原来计划，使两者在新的起点上重合，继续按其进行项目活动，并且尽量发挥组织管理的作用，使实际工作按计划进行。但在新的干扰因素作用下，又会产生新的偏差，项目进度计划控制就是采用这种动态循环的控制方法，不断进行周期反馈，对比分析。