经济全球化带来的影响，以及外部市场环境的持续变化，给企业的运行带来严峻的挑战，构建数字化项目管理平台是很多组织和机构应对当前管理困境的重要手段。然而，数字化在提升企业精细化、智能化和协同化的同时，信息技术的发展也必然会带来组织管理模式和沟通协作方式的变化，从而推动组织形态的演进和商业环境的变化。面对这种新的趋势，如何打造更高效的协同、更灵活的管控、更有价值的合作、更高效率的绩效、更适合自身的数字化项目管理平台呢？我们整理了三个观点，一起来看看。
IT原本仅仅是手段，并不是方法。因此，过去常规的做法是：一些企业觉得自己的方法或体系没有的情况下，不急于甚至不合适开展信息化工作；一些企业自己或通过咨询公司开展体系建设，体系建设完成后，再适时决定开展信息化建设。
不少企业的数字化项目管理建设成果（系统）只是将IT简单应用于项目管理，提高了组织的电子化程度而已，对项目管理从业人员的业务水平的规范、提高，对企业实现业务和管理的持续改进作用有限。近些年，情况发生了很大的变化，现代项目管理有不少理论和管理技术是独创的。只要把这些独创的理论和技术方法尽量地体现在信息系统之中并使其得以应用，系统就有了项目管理的专业特征。采用信息化建设囊括体系建设，“并两步为一步”成为新的潮流。个中原因可能是企业自身非常规发展的诉求，也可能是体系最终还是要落地、要固化为业务流程的原因，抑或还有其他原因。
总之，在历经几十年信息化建设的摸爬滚打之后，信息化建设的服务能力得到了很大的提高，大部分信息化建设实际上都要做类似体系建设的工作，从而“用IT手段构建业务方法”、“有硬成果”逐渐成为一种策略，趋势明显。信息化建设与企业现实的管理成熟度之间可以说是唇齿相依的关系，是不可割裂的两个部分。项目管理在企业作为新生事物，情况更是如此。
理想主义是信息化建设最容易犯的错误。通过信息化建设可以实现技术术语、手段方法、业务流程的统一，但是这种统一最好是在现有的做法上稍微拔高的统一，而不是颠覆性的统一。过于理想主义的诉求可能是灾难性的。
如果仔细对企业的成熟度与OPM³对照一下，就不难发现，项目管理信息平台在“手段方法”的深度方面是极为讲究的，也是信息化需要严格把握的重点和难点。例如，某企业进度管理的习惯做法是，在项目启动之初编制一份横道图形式的计划，没有要求作业之间连接逻辑关系，也没有规定进行CPM计算。在这种情况下，从专业的项目管理成熟度来评判，企业的进度管理成熟度是很低的。除非企业的项目都是比较简单的或工期比较稳定的项目，否则，企业关于项目进度的管控是无从谈起的。
1. 对简单的或工期比较稳定的项目。沿用原计划编制模式， 增加计划模板功能便于复制，增加进度跟踪反馈功能， 增加层级计划模式以便不同层级了解项目进展；2. 对其他相对复杂的项目。沿用原计划编制模式， 增加计划模板功能便于复制，要求增加逻辑关系（系统有检测确定功能），要求CPM计算（系统有检测确定功能）， 要求进度跟踪反馈， 增加层级计划模式以便不同层级了解项目进展等。优秀的信息化建设是在系统中设置了满足不同成熟度要求的应用，以便于系统在较长时间内（例如至少5-8年）能很好覆盖企业成熟度发展的要求。信息化建设的首要任务无疑是实现业务表单和业务流程的电子化，提升信息获取能力和业务管理力度和效率，提升企业运营、项目管理、日常决策的效率和水平，以期达到管理规范化、办公无纸化、信息透明化。
既然企业是应项目而生的，那么项目的管理和执行是主体或核心业务，其他业务（如财务、人事、客户管理等企业常规管理）是紧紧围绕项目业务的展开而开展的，是从属于的项目的辅助业务或企业级项目管理业务。在此基础上，借助于信息化建设所制定的、以数据格式标准化为基础而积累的数据资产，作为后续业务管理可复用的素材或经过提炼形成所谓企业的数据库，进一步反哺业务管理活动，实现与业务能力和业务管理能力的良性互动发展，形成相互促进和提升的局面。 图：普华某企业用户项目数字化管控平台
可辅助快速学习甚至无师自通，是良性系统的特性之一。来了个新人，通过系统就可把企业项目管理的体系要素、岗位职责、程序文件、业务流程和系统操作步骤学个八九不离十。可辅助快速处理业务，是良性系统的另一个特性之一。投标的时候制作标书、作个报价，执行的时候编制项目管理计划、编制和反馈项目执行的详细计划，采购的时候做个历史价格对比等等，都可以从系统中找到对应的模板，借鉴过来稍加完善即可。因此，筹划和构建企业项目管理信息化时，应以项目管理和项目执行的信息平台为核心，项目管理系统应是整个企业管理信息系统的主要基础部件。这样的系统容易深深地根植到企业的血液中。
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