行业实践 | 超越常规低效催交的系统化结构化整合式催交

【丁 坚 ACWA Power International（沙特国际电力和水务公司），北京，100027

田潮斌 武汉班门旺工程技术有限公司，湖北武汉，430060】

内容摘要：

为应对国际工程EPC总承包项目的挑战，国内的总承包商应逐步建立和完善以项目为导向的企业级矩阵式管理体系和项目管理体系及其流程，并应重视催交工作，将以往遇到交货期延误时临时加派几个人员分别进行的临时性应急性救火式的设备催交，改造成为有计划有步骤、多部门协同进行的主动积极的、同时针对设备和服务的交付的内、外部的催交。

本文介绍了催交工作的成效在两种不同催交模式下的巨大区别，概述了工厂不能在合同交货期完成交付的原因，为不熟悉催交的人员提供了用于工厂催交的一般方法和工具，并为EPC总承包商进行有效催交指出了发展方向。

催交；EPC总承包商; 国际EPC工程项目；以项目为导向；矩阵式管理

1    概论

催交包括对内和对外的催交。其催交对象是服务于项目的所有接口：对内是为公司各个项目提供各项专业服务的职能部门，如：设计管理部、采购部、质量管理部；对外是设备、材料的供应商，以及提供设计、咨询、土建安装施工、调试和试运行服务的分包商。

2   背景

在动辄合同金额以10亿美元（billion US$）为基本单位的大型国际工程项目中，除了对工程项目进行常规的进度管理、质量管理、成本管理（即，对项目管理相互制约的三角形进行管理），合同管理、安全文明施工EHS管理、EPC三要素管理（设计管理、采购管理、施工管理）以外，在对供应链管理中的催交管理成为一项容易被国内EPC总承包商忽视的重要工作。

容易被忽视，是因为在项目管理的著述中，很难找到有关结合工程项目进行催交管理的论述。

另外，有别于国内项目，或者海外工程项目（除地点、语言不同以外，按照国内的习惯做法执行的项目），国际工程项目，尤其是大型、高端的项目，如果不更加系统化、结构化地进行项目的整合管理，很难在挑战性极高的环境下，成功完成、顺利交付。

我国的工程承包企业，包括设计、施工分包单位，设备和材料供应商，无不适应快速交付的节奏。但是，需要认识到，加班加点赶工期是存在极限的。

国际工程项目的挑战，首先在于通过激烈竞争拿到的项目，本身就在工期、成本、质量三要素方面构成了巨大的挑战。业主要求工期短、价格低、质量高，在项目管理经典书籍中均被视为不可能同时满足的条件，但在实践中，却越来越成为现实。

其次，在安全、环保、职业健康的要求下，我们的快速交付能力受到了制约。更不用说，在不允许使用国家标准（GB）的情况下，我们的EPC总承包商，尤其是作为项目龙头的设计院，往往陷入邯郸学步的境地，举步维艰，一步慢、步步慢，为设备制造、现场施工的滞后带来不可挽回的影响。

第三，不同于国内成建制的运维队伍、消缺队伍，国外的业主往往难以找到这样成建制的队伍，再加上对我国设备的不熟悉，我们的电站项目很难在国内能轻而易举交付业主或用户的情况下，交付给国外的业主。

在进度、质量、成本三角形中，催交直接涉及到进度和质量两个维度，也间接影响到成本维度。

通过在数个大型国际工程EPC项目中，与国内电力行业里的数个知名的EPC总承包商的合作，结合国外企业的经验，我们全面总结了催交工作中存在的问题、快速入手的常规做法，以及发展方向。

3 催交的误区

3.1. 不用催交

在理想状态下，合同或采购订单签订后，有关各方严格按照合同办事，按部就班、顺理成章，不用催交。对于稍有规模的工程项目来说，这种理想状态是不存在的。

3.2.   催交无用

遗憾的是，对国内的EPC总承包商来说，在执行高端国际工程项目时，这种无奈的局面时常成为难以避免的现实。

3.3.   催交是采购部催交人员对供应商进行的工作

这一误区，类似于在实行全员质量管理之前，有人认为质量管理工作仅仅是质检人员的工作一样，具有很大的片面性。

在矩阵式管理模式下，催交不一定划归采购部，也可能划归监造部。这取决于每个公司根据自身情况选择的矩阵强度和职能部门的设置。

催交不仅是对供应商进行的对外催交，也是、甚至更多的是对内催交。应将对内、对外催交结合起来，进行一体化的整合式催交。

催交对象是服务于项目的所有接口：对内是为公司各个项目提供各项专业服务的职能部门，如：设计管理部、采购部、EHS部、质量管理部、计划部；对外是设备、材料的供应商，以及提供设计、咨询、土建安装施工、调试和试运行服务的分包商。

通过对内和对外的催交的协调管理，能及时发现EPC总包商内部可能存在的各职能部门横向的协调、沟通、及各部门的下行（向下游各类分包商下达）的指令间存在的相互制约甚至矛盾之处，以及由此给供货商的工作带来的不利影响。

在更高的层面上进行企业级项目管理系统和管理流程的探讨之前，让我们先对工厂不能及时交货的原因进行分析，并介绍一些工厂催交的方法和工具。

4   工厂不能及时交货的原因分析

4.1. 不合理、不现实的交货期

采购订单中规定的交货期不合理、不现实，可能的原因有：

1） 进度计划的原因：为现场施工、安装、调试、试运行留下过多的浮时，以此作为风险防范的措施之一，使得项目的设计和采购环节的三级进度计划可能制定得比较激进或比较理想化；

2） 计划合理，但设计滞后，不能确定设备或材料的技术规范、参数或数量，因而无法及时订立现实可行的采购订单；

4.2. 看似交货期合理的采购订单迟迟不能实际生效并开始执行

1）设计滞后，不能为供应商提供必要的设计输入和接口信息，影响供应商的深化设计/加工图设计，无法开展采购或生产加工活动；

2）设备包内的每个订单的供货范围划分过细，导致每个订单的外部接口过多，管理困难，不属于成套设备供应商供货范围内的原材料、配套零部件的交付延误。

4.3. 供应商工厂产能不足或超负荷或陷入财务危机

4.4. 生产过程中，频繁更改设计或出现严重的质量问题

4.5. 未能通过出厂验的收检验或试验，需要时间消除缺陷，重新进行试验

不论是什么原因，也不论是否是因为项目管理的基础设施匮乏或不到位，总之，EPC总承包商容易最终陷入“催交无用”的局面。而通过到工厂去催交，还是可以掌握真实的现状、发现问题、尽快反馈给项目部，以期尽快协调解决问题。毕竟，在国内的EPC承包商涉足大型高端国际工程项目的初期，存在一个认识问题、解决问题、逐步提高的过程。

那么，对于常规的工厂催交，如何有效地进行呢？

对于缺乏经验的人员来讲，催交过程中面临的一个首要问题是：如何从工厂催交中获得真实的情况？下面介绍可供使用的催交方法或工具。

5   用于工厂催交的一般方法或工具

如同听其言观其行一样，催交方法的重点不在于听取工厂的汇报，而是带着问题去询问工厂，并要求工厂提供相应的证据。

5.1. 催交事项核实检查清单

按照事先准备的核实检查清单，逐项要求供应商提供证据。可以先从人、机、料、法、环几个方面，对采购订单的执行情况进行了解。

人：人员配置情况。其中，要求提供特殊工种人员的资质证书，并要求出示其工作中的记录，例如：焊接操作记录，焊缝检验激励，包括自检、交接检、缺陷处理记录；质检人员的资质证书，尤其是在合同要求需要满足某些特定标准的情况下，具有该标准质检资质的人员证书。

机：生产加工、检验、试验设备的数量和状况：是否存在产能瓶颈？检验试验设备是否具有权威或双方商定的第三方出具的检定证书、检定证书是否在有效期之内？检定机构的资质是否符合要求？

料：材料采购和进厂情况：工厂的采购订单、外购件或材料的到货情况、材料或设备进厂检验记录、缺陷记录和缺陷处理记录。有些材料要求原始材质证明。

法：遵守法规的情况，并可引申为满足采购订单要求执行的规范和标准的情况。例如：如果采购订单规定，材质、产品设计、制造、检验满足特定规范和标准的要求，那么，供应商应出具相应的证据，或者，起码能出示所要求的规范和标准的文本。

环：环保措施，尤其是特殊时期治理雾霾的需要是否会带来某些工序的限产或停产？是否具有预案？应对措施是否合理可行？

5.2. MDL （文件总表；主文件清单）

1）如果未完成设计冻结、图纸审批，则要求工厂出示MDL – Master Drawings / Documents List ，其内容是EPC总承包商/设计院与供应商按照商定的日期和接口，相互提交资料，交换设计、技术文件、信息、数据，用于跟踪设计冻结和图纸审批进度。其中的重要交付物应在三级进度计划中作为节点体现出来。

MDL大致包括以下文件：EPC总承包商应向供应商提供的设计图纸、技术规范书、设计输入、接口信息，以及供应商应向EPC总承包商及其设计院提交的数据表、深化设计图纸、有待审批的其他图纸及文件，包括质量控制文件，例如：ITP（Inspection & Testing Plan/Programme; 检验试验计划）、Test Procedure （试验大纲）、检验试验所用的对照表（检验项目、对应的标准、应得到的结果、实际测得的结果）、涂装程序、储运要求、安装手册、运行维护手册。

2）如果MDL上的实际完成日期显示设计已冻结、图纸审批已完成，则要求出示设计确认函或设计放行通知。

5.3. 三级进度计划 （L3 Schedule; Level 3 Schedule）

1）确定工厂的三级进度计划是在现有和预计可用产能的基础上制定的切合实际的计划。

催交人员应了解并确定主要工序、主要设备、主要生产人员和检验人员的可用资源情况是否对进度的顺利实现形成瓶颈，与厂家一起对厂家制定的三级进度计划进行分析和核实，确定进度计划的合理性和现实性。

2）供应商或工厂的三级进度计划，不是国内工厂习惯使用的排产计划，而是不仅应包含工厂采购和重要生产制造工序的时间节点，也应包含从设计开始的、以主要设计交付物为主要节点或里程碑节点的三级进度计划。因为，对厂家交货期的最大制约因素往往来自EPC总包商或其设计院，即，向厂家提供的设计图纸或设计输入太滞后、审批或确认供应商文件或图纸太滞后。

5.4. 承包商对外采购订单及所附技术规范书

承包商催交人员对于自身的采购订单，包括拟进行催交的订单、配套产品的订单进行梳理：

1）核实签订日期、供货范围、技术规范、合同交货期。

2）注意核实合同交货期是否合理可行，合同是否已具备可执行的条件。如果尚不具备，则应在会议纪要或催交报告中列明尚不具备的条件是什么？计划何时具备？行动项的负责人是谁？

3）核实技术规范书是否还有开口项？如有，计划何时关闭？工厂技术人员是否正确理解技术要求？

4）应注意获取最新版本的采购订单或分包合同及其技术规范，包括增补协议、合同变更、设计变更。

5.5. 工厂的采购订单或分包合同

1）出示不含价格或遮蔽了价格的采购订单或分包合同，确认供货范围、交货期。

2）设计尚未冻结时，在不影响供应商进行采购或分包的情况下、提前进行采购的，应核实三级进度计划中的已采购和有待采购的设备或材料的采购计划是否满足供货范围和交货期要求。

5.6. 质量文件

1）工厂进料质量检验记录，可由此核实工厂采购订单或分包合同到货时间和数量；

2）各工序自检、交接检、专检记录，可由此判断各工序的产能是否满足要求；

3）NCR（Non- Conformance Record; 不符合项记录）、不符合项处理记录，包括缺陷消除后的再次检验合格记录。

5.7. 月报

取决于生产周期的长短或关键设备采购订单的重要性，也可能是双周报或周报。

月报的格式宜简要明了，突出目前和预计的困难和问题。通过查看过往的工厂月报，从中了解并核实情况。

通过工厂催交，了解到真实的情况，找出了具体的原因，对于某个项目部来说，可以有针对性地解决催交中发现的问题。

但是，这样的催交，局限于一个项目部，而不是作为良好实践固化在企业的所有项目执行之中；同时，如果每个项目部都设立专人进行催交，会造成资源的浪费，也不易吸取经验教训，逐步形成企业的组织资产。

为此，我们继续进行管理模式方面更深入的探讨。

6   国内矩阵式管理的现状

实行不同矩阵强度的矩阵式管理的国内的EPC总承包商，在国际工程项目的执行中，有待加强精细化管理，有待对现有的矩阵式管理进行优化，以发挥出矩阵式管理的优势。

6.1. 局部矩阵式管理

EPC总承包商在人力资源、财务会计、质量管理、法务商务方面进行集中管理，但对项目提供的专业化服务范围有限，更多体现的是管理职能。

在EPC的设计、采购、施工三个环节中，没有建立能为各项目部提供有效的专业服务的相应的职能部门。

这种模式的管理，其实很难称其为矩阵式管理。换言之，局部矩阵式管理等于没有实行以项目为导向的矩阵式管理。

6.2. 比较完善的矩阵式管理体系

为适应遍布全球的项目工作的需要，EPC总承包商增设了设计管理部、采购部、监造部、储运部等垂直管理的直线型职能部门，为各个项目部提供专业化服务。

已经建立起比较完善的矩阵式管理体系的EPC总承包商，除了号召员工在本专业领域内不断精进并一专多能以外，还应号召各项目部、各职能部门在本领域内不断精进，并逐步把各区域中心，直至企业总部打造成为适应业务要求的全能型团队。

为应对国际工程项目的挑战，一个EPC总承包商势必要以成为企业级的全能团队作为目标，成为合格的总承包商，然后，成为优秀的总承包商，在全球范围内和国外优秀的总承包商同台竞技并取得佳绩。

6.3.   关于矩阵式管理的两个比喻

矩阵式管理中的职能部门的直线型垂直管理，强调的是各职能部门在本专业、本领域内熟能生巧、不断精进。正如流水线生产的分工协作打败了一专多能的个体劳动者聚集在一起的传统生产方式一样，仅仅是一专多能的个体聚集在一起组成的项目部不足以应对大型国际工程项目的挑战。

6.3.2. 交响乐 —— 从点到面

交响乐的成功演奏，需要指挥、乐谱、以及长期的配合演练。大型国际工程项目的管理如同交响乐的演奏，与工厂的生产管理、公司的日常运营管理、行政部门的行政管理都有着巨大的区别，需要适应复杂多变的项目环境。其中，企业级的矩阵式管理结合挣值管理技术，在信息化管理平台上的应用，是必要的基础设施。

7   矩阵式管理的优化

优化矩阵管理，打磨三维矩阵，打造出企业级国际工程总承包商企业级全能型团队。

为了应对国际工程项目不断提高的挑战性，EPC总承包应打造出立体纵横交错的经纬线构成的三维矩阵，“从区域中心到企业总部层面，矩阵结构中的各个垂直线部门和各个项目部的人力资源，纵横交错、立体交叉地构成了项目型组织的、更大范围的全能型团队”【1】。

经线比喻的是直线型垂直管理的各个职能部门。

纬线比喻的是遍布世界各地的项目部。项目部向各职能部门提需求，针对所需要的专业服务向各职能部门下内部订单，将各职能部门的专业职能有机地通过项目串在一起（组合到一起），在各个项目的层面要求为本项目服务的职能部门及其人员为项目提供良好服务。针对遍布世界各地大大小小的项目部，对职能部门服务人员的数量和专业性要求有多有少、有高有低，这样就沿着各职能部门的经线形象地构成了三维的渔网形的矩阵结构。

企业通过体系建设、流程优化，不断打磨，形成一张收放自如的、具有柔性、自适应性、灵活性，以及强度适中的矩阵式管理结构。

针对具体项目来说，矩阵管理应结合挣值管理技术、人力资源政策，做好项目以及项目部人员的绩效评价机制。例如：为了公司战略考虑低价中标获得的项目，即使是亏损项目，如果做到了减亏，也是项目的成功。对于项目部人员的工作评价和考核来说，“建立在WBS （系统化结构化的工作分解）基础上的挣值管理达到和实现了项目从整体、控制账户、一直深入到工作包的多层次的缩放自如的精细化管理”【2】。建立在挣值管理技术上的基准计划解决了“何时、何人做何事，以及完成何事所涉及到资源的情况”【2】，再加上基于信息技术平台实现的实时高效全覆盖的信息流通，项目部内外相关员工、供应商的绩效评价，成为了一项有据可依、不言自明的客观可量化且透明的工作，因为“挣值管理技术的精髓正好是用于避免‘出工不出力’的弊端”。【2】

有或者没有以上认识及基础设施，是能否做好国际工程项目催交工作的分水岭。

8    系统化结构化催交

介于理想状态下的“不用催交”与绝望状态下的“催交无用”，在矩阵式管理模式下，富有长期经验的总承包商能正视现实，加强催交，而且“必须催交”， “一催到底”。

要做到有条不紊、按部就班、团结紧张地执行工程项目，包括进行催交，首先需要具备“有条不紊”、“按部就班”之中的条理、次序、程序，也就是需要建规立制。然后，在实际工作中真正将其落实执行到位，而不是形同虚设。

国际工程承包市场竞争日趋激烈。为适应新形势，公司应将组织构架从职能型向项目型转变。在这一转变过程中以及转变之后，职能部门应该得到完善和加强，不仅包括现有的财务、会计、法务、商务部门，也应该包括直接服务于EPC重要环节的设计管理部、采购部、质量管理部、施工技术管理部、进度计划部。

下面举例说明如何通过建规立制、制定催交方案、定义催交角色的职责、划分与邻近角色的工作边界，进行系统化结构化催交。

8.1. 催交工作的阶段性和连续性。

催交工作具有阶段性，涉及到工程项目中采购订单生命周期的每一个阶段。在不同阶段，催交有不同的工作内容。

催交工作始于设备的招标、评标。在EPC总包商进行设备招标时，应在招标书以及其后的采购订单中规定：EPC总包商有权对供应商进行催交；且要求供应商应在其与下级供应商的采购订单中做出相同的规定，即：EPC总包商有权对供应商的下级供应商进行催交。

催交工作具有连续性。催交人员需要定期（每月或每两周或每周）提交催交报告，并且在催交期间每日提交工作记录。一般来讲，对于一个工程项目的所有设备，应划分出四个不同的等级，分配不同的催交比重和频率。对于重要或关键设备（包括主要材料，例如，燃煤电站项目中材质为P92的国外进口的四大管道，由于其贵重、交货期长，也作为设备对待）或交货期易延误的设备或成套设备或设备包，催交资源投入大，频率高。但是，需要催交的所有订单的催交工作都应具有连续性，直至设备质保期过后的收尾阶段完成。

8.2. 建规立制

要加强催交工作，首先需要在公司层面的催交流程基础上量体裁衣，定制项目催交流程；然后结合工程实施方案、工程设计方案、工程质量方案、三维建模实施方案、综合采购方案、物流及航运方案，以及按照相关的程序文件的规定予以开展和执行。这些相关的程序文件举例：文件立卷归档流程、供应商文档编码流程、供应商文档管理流程、（项目部）文档管理流程、采购流程、供应商质量控制-检验流程、海关清关流程、不符合项流程、项目现场物料管理流程。

在矩阵式管理模式下，在催交方案中详细列明在不同阶段、在不同时间点，催交人员应负责哪些工作、与哪些部门或人员配合哪些工作、需要提交什么报告或存档什么文件及提交或存档的时间点或频率；制定出工作流程图；列明催交人员与其他人员的工作边界、接口、工作区别；并且，这种模式下的催交活动覆盖采购订单的全生命周期，直至采购订单关闭。

这种模式的特点是：催交不是催交人员一个角色的工作；催交人员也不是对所有的延误都进行催交，比如：供应商文件审批延误。  

8.3. 催交方案的局部举例

开工会不能流于形式。即使由于设计滞后或其他原因，在开工会上不能对技术问题予以澄清，由于建立了沟通渠道，在采购订单的执行过程中，各方都方便及时进行沟通。

例如：某知名外企在国内的制造厂，在业主人员前往进行出厂验收试验的见证时，发现厂家手里的该设备的技术规范书和数据表中的主要参数与业主批准的技术规范书和数据表中的主要参数相差甚大。原因分析：采购订单金额不大，设备显得不重要，因而没有召开MKOM，没有建立起直接或有效的沟通渠道。

8.4. 催交涉及的时间节点、相关部门和人员

8.4.1 时间节点或频率

签订采购订单之日；开始生产制造之日；设备就绪有待提货之日；运抵现场之日；得知潜在负面影响（成本、或技术、或进度）因素之日；每两周；收到付款申请之日；开具初步验收证明书之日；原保函失效之日；订单关闭会议之日；设备竣工资料存档之日。

8.4.2 涉及到的相关部门和人员

项目采购经理、设备或设备包采购工程师（技术）、采购员（商务）、催交主管人员、检验员、文档管控员、文秘、第三方催交员；项目管理部、储运部、项目管理信息系统数据库管理员、区域办公室、现场项目管理部；卖方、供应商、货代。

8.5. 催交人员与其他角色的工作边界划分

以下工作边界的划分仅为举例，目的是为了说明一个大型国际工程项目围绕与催交相关联的工作所需要设置的职能部门和人员，不是临时抽调一两个人能代替的。同时，工作边界明确，才不至于出现几不管的真空地带。

1）催交人员与质检员之间：

• 催交人员应确保供应商及时发出检验通知。

• 检验部门应催交、并确保及时签发工厂检验报告（48小时内）、检验放行证书（24小时内）。

• 催交员应确保缺陷项清单的及时关闭。

• 检验部门应跟踪采购订单技术支持工程师及时关闭不符合项。

• 质检员应向催交人员报告工厂实时见到的进度情况，尤其是发生重大不符合项时要及时报告。

2）催交人员与商务采购员之间：

• 商务采购员跟进：收到供应商返回的清洁订单回执。

• 商务采购员跟进并审查供应商提交的银行保函/履约保函。

• 商务采购员负责所有授标后需要进行订单修订的商务事宜。

3）催交人员与采购订单技术支持工程师：

• 技术支持工程师应管理开工会的技术部分。

• 技术支持工程师应负责所有技术事宜，包括供货范围的变更，技术偏差、检验员开出的与设计相关的不符合项。

• 技术支持工程师应催交技术问题的解决方案。

8.6. 催交角色的不同设置

由于各公司管理模式、管理体系上存在很大区别，所以，在催交的岗位设置上存在很大区别。例如：

取决于项目大小、难易程度、公司和项目部的组织架构，有的公司设置有PPE - Project Procurement & Expeditor 这一兼顾项目设备采购及催交的职位或角色，而将供应商入围交由Sourcing（货源开发；寻源）这一职能部门进行评定，采购订单的各主要组成部分的文本由相关部门分别模块化完成，并针对具体项目定制；供应商投标文件评标由项目部和各职能部门分别进行打分评定；采购订单的执行在项目经理的协调指挥下由各相关部门分别完成职能内的工作。

在这样的矩阵式管理模式下，PPE 作为采购部的员工临时为该项目服务，为项目贡献的是其专业能力和职能范围内的工作，且接受部门经理和项目经理的双重领导。

也有公司在矩阵式模式下，将催交、监造、质检均交由监造部负责。

催交角色设置的要点不在于催交的职能是由独立的部门或人员进行，还是由其他职能部门兼顾执行：由供应链管理兼顾，或是向监造质检延伸；而是在于在矩阵式管理模式下，通过催交流程、催交方案、责任矩阵等工具，将各部门各角色的职责做出清晰划分，使之既能高效无遗漏地相互配合、又能有效地相互制约、并接受项目经理部和其所在的职能部门的双重领导和双重支持。

9 在实践中的一些注意事项

9.1. 对于好的供应商是否需要催交

对于好的供应商也需要适当进行管理，进行预防性、确认式的催交。

在“一切正常”的情况下，也需要进行走访，对情况进行确认，以确定供应商定期报告中所述的“一切正常”属实。

例如：某国营大公司是国家电网的下属企业，订单多，声誉良好。EPC总承包商向该合格供应商下了订单后，犯了“以包代管”的错误，对该声誉良好的长期合作伙伴疏于管理。同时，该合格供应商每月提交的月报显示一切正常。

在连续三个月收到 “一切正常”的月报后，业主代表心生疑惑，决定前去走访，进行确认式催交。

结果，在要求供应商出示证据证明其所言属实的时候，供应商被迫反映了实情：由于订单多，任务重，产能跟不上，该供应商以EPC总承包商的订单变更和设计未最终冻结为由，尚未对该订单进行排产。供应商的月报未如实反映实际情况。

9.2. 体系建设与人员配置问题

对于以项目为导向或是以工程项目总承包为主业的国际工程公司，应以矩阵式管理模式为主，以应对常年从事多个工程项目总承包业务对人力资源的需求。

一方面，工程公司应加强自身体系建设，逐步以项目为导向，同时，减少对个人英雄主义或一专多能包揽一切的依赖；另一方面，关键岗位必须由满足工作需要的人才担任，并具有梯级培养人才队伍的机制。

从人才的单位时间价值来讲，不宜让日常简单重复的事务性工作、行政性工作占据其太多时间。

从人才的梯级培养来讲，也宜让年轻人有拜师学习、锻炼提高的机会。

以会计和出纳分设作比喻，采购订单的管理也同样不宜一个人包揽所有的相关工作。矩阵式管理的优势就在于：各职能部门在每个项目中，不断积累本职能范围内的专业知识和经验，为所有项目提供专业服务，就像生产线上的一个工序的工人一样，熟能生巧；项目部的组建可以像快速模块化组装一样，快速完成，专业服务由各职能部门负责。在项目执行中，项目部向各职能部门下内部订单，项目管理活动更加向内外催交集中。

这样的体系建设与人员配置，也能有效地防止一个项目的成败高度依赖于一个或几个人，或者是对每个成员个体的道德诚信品质的依赖。

对比以上两种催交模式可以看到，系统化结构化的催交无疑比临时性应急式催交更能体现一个工程公司的项目管理水平或发展方向，更能有效应对大型、高端国际EPC工程总承包项目的挑战。

其实不仅是催交职能及其工作，在大型工程项目的管理中，任何一个职能及职能组合都不应该是一个个的个体或部门单枪匹马地在战斗，而应该是像交响乐演奏一样，你中有我我中有你，复杂但有序地合作，演奏出华美的乐章。

交响乐演奏这个比喻还有一点适用于项目管理的是：乐队指挥应能关注到实时的细节，例如：非常敏锐地发现某些演奏人员的发挥不佳、甚至不称职，及时做出调整。

9.3. 资源投入的问题

如同力求一次成功的集中优势兵力打歼灭战一样，前端投入或加载足够的资源的重要性是不言而喻的。

切忌采用或后期被迫采用被视为兵家大忌的“添油战术”，在出现严重状况时，才增加人手，等到情况进一步恶化时，再增加一点人手；或者像救火一样，等到出现火情时才不惜代价投入资源。无论是添油战术式的、还是救火式的后期投入资源，都只会事倍功半，得不偿失。

10   实时开放的信息流的重要性

不论是项目管理，还是行政管理，或是生产管理，一切管理的基础在于实时、真实的数据的可及时获取性，也就是各方能及时得知实际情况。

在传统的职能型管理模式下，层级较多，层级制度较为森严，不同层级的员工掌握的信息是不对称的。

但是，对于大型国际工程项目来说，为时数年的工期对于艰巨而极富挑战性的大量工作来说，仍然显得工期很紧。

同时，预算的紧张也制约了职能型模式下的大量人力资源的投入，不仅在服务和设备的采购上要做到一分钱一分货，物有所值，而且在人力资源的投入上也是遵循类似的原则。

在这些制约因素下，加快信息的流动，尽可能广泛地让全体项目部成员以及项目的利益相关方能实时、便捷地获取他们需要的信息，是至关重要的。

鉴于国际EPC工程总承包项目涉及到长达数年内的海量的动态数据，使用Excel 手工进行管理显然是远远满足不了需求的。

项目业主与EPC总承包商应在EPC主合同内规定：在项目管理中应使用的计算机信息化管理平台/工具；项目涉及到的或关于该项目的一切文件 —— 一切公函、正式信函、邮件、承包商不含价格的采购订单（unpriced PO）、设计图纸、计算书、数据表、技术规范书、质量控制文件均应全部通过所规定的平台进行交流、发布、归档存档。

同时，EPC总承包商也应在采购订单中做出相同的规定。

其目的是让信息充分地流动并展现在项目相关方的每个人面前，这样才有可能在项目相关方的全体成员之间形成合力，通过共同努力，达成项目的成功。

对于催交工作来说也是如此。由于催交工作通过对采购订单的全程跟踪和行动，或深或浅地涉及到EPC的全部工作内容，所以，信息的公开透明、可及时获取性，就相当于是将全过程充分暴露在众目睽睽之下，光天化日之下，使问题一经出现就无处藏身。这对于及时发现问题、及时合力解决问题，十分重要。

11   结语

通过以上对矩阵式管理、信息化项目管理平台、系统化结构化催交的论述可以看出：只有从基础设施抓起，通过常年不懈地努力，从公司的层面才能业精于勤，将自身打造成为一个游刃有余地应对行业内EPC工程项目日益提高的挑战性的全能型的承包商。

工程项目管理与其他管理一样，最忌讳的是：表面上一切措施一应俱全，但是在执行过程中，所有措施都仿佛形同虚设，重重关卡从头到尾轻易地就被全部突破，而且一破到底，毫无阻滞。

从事挑战性极大的高端国际工程项目总承包的EPC总包商，尤其是高管层人员对其职责一定要心怀敬畏，进行项目工作时要如履薄冰。项目经理一定要尽最大努力调动项目部全体员工的积极性；同时，关注细节，掌握实时情况。

尽管我们在国际高端工程项目管理上还有不小的有待提高的空间，但是，我们应该看到，我们的对外工程承包正在由中低端市场走向高端市场，从红海走向蓝海。

参考文献：

[1] 《催交培训》美国Intertek 2009

[1] 优化矩阵管理 打造全能型团队 丁坚 张学琪《国际工程与劳务》 2014年04期

[2] 国际工程项目总承包商的挣值管理 段巍 丁坚《东方电气评论》 - 2013