项目控制 | 如果您没有按照这32条军规建立挣值/赢得值系统，那您可能就是赢得了个寂寞！
DCMA EVMS 合规性指标 (DECM) 描述来自 国防部挣值管理系统解释指南。
组织（准则 1 – 5）
| 领域 | 描述 |
|---|---|
| GL 1：工作分解结构 (WBS) | 使用明确定义的 WBS 有助于政府和承包商之间的沟通，并有助于确保整个工作范围被捕获、定义并随后分配给负责执行工作的组织。它促进了数据收集和可追溯性，并为集成项目管理、工作授权、跟踪和报告目的提供了控制框架。 |
| GL 2：组织分解结构 (OBS) | 在合同开始时定义的有效计划组织可以增强对技术、进度和成本执行的管理控制。通过考虑管理和技术人员（包括分包商）的可用性和能力，建立和维护 OBS 有助于管理层专注于形成最有效的组织，以实现计划目标。 |
| GL 3：整合 | 计划、进度、预算、工作授权和成本累积管理流程的集成提供了建立绩效测量基准 (PMB)、识别工作进度和收集实际成本的能力，从而促进管理分析和纠正措施。拥有集成的管理系统和通用数据元素有助于确保支持所有级别的管理洞察力和控制所需的可靠计划信息的可用性。 |
| GL 4：识别间接成本项 | 间接成本的可见性对于项目的成功管理至关重要。必须考虑和管理间接成本对任何计划的影响。因此，重要的是记录过程并专门建立组织来管理和控制间接成本。这将有助于项目经理有效地管理和控制总体项目目标的执行。 |
| GL 5：控制账户 | 仔细建立控制账户结构可确保适当的管理水平，其中一个组织对工作有明确的责任。控制账户的建立应考虑工作的复杂性和组织的效率。控制账户是 EVMS 中存在管理控制、绩效衡量和纠正措施责任的最佳点。 |
计划、调度和预算（指南 6-15）
| 领域 | 描述 |
|---|---|
| GL 6：进度计划表 | 完全集成的计划有助于建立有效的绩效衡量基准 (PMB)。安排授权工作有助于有效的计划、状态和预测，这对项目的成功至关重要。这是通过完全联网的综合主计划 (IMS) 实现的，并且是建立有效 PMB 的基础组成部分。这提供了生成关键路径和驱动路径的能力，并允许项目管理人员评估和实施旨在最终在合同参数内完成项目工作的行动。充分整合进度数据使项目群管理能够将时间表用于基于时间的分析和进度风险评估 (SRA)，这两者对于成功地实现项目群承诺至关重要。 |
| GL 7：进度评估 | 纵向和横向集成的网络进度计划表的一个关键特征是它通过时间建立和维护技术成果和进度状态之间的关系。临时措施的定义是制定详细的时间表，以确保尽可能客观地衡量绩效。及时准确的进度评估可以让管理层更好地了解项目进度，并且可能是项目问题和/或机会的早期指标。确定与技术进步指标相关的客观标准，可确保绩效评估反映项目的真实技术绩效。早期可见性使管理能够及时采取行动来调整计划方向。 |
| GL 8：PMB（进度测量基准） | 业主和承包商有一个共同的参考点，PMB，用于讨论计划的进展和成功。根据相互认可的计划准确报告进度有助于管理层采取行动以维持或使计划恢复计划。制定与授权工作范围直接相关的切合实际的预算对于负责执行计划工作的每个组织来说都是必不可少的。此外，PMB 的建立和使用对于有效的绩效衡量是必不可少的，它应该在授予合同或进行授权 (ATP) 后尽早到位。 |
| GL 9：成本要素 | 通过分离资源类型，可以增强有效分配资源并确保所有所需资源都已提交并可用于程序的能力。确保控制账户预算由成本要素 (EOC) 授权和计划，有助于管理层深入了解资源级别的计划绩效。这使承包商能够在进度和预算限制内更有效地管理和控制控制帐户工作范围的执行。 |
| GL 10：工作授权 | 工作包和计划包包含授权范围和预算，其中包括以货币、小时或其他可衡量单位表示的特定时间分段资源需求。此外，选择适当的挣值技术 (EVT) 将允许准确和客观的绩效衡量。这为项目管理提供了项目执行的准确状态和情境意识，以主动解决影响项目目标的成本、进度和技术实现的问题。 |
| GL 11：CA 与 WP 预算的一致性 | 工作包和计划包预算准确汇总到控制帐户（范围、进度、资源/预算），并且是时阶化工作包和计划包的相同值。正确关联的好处是制定与合同要求相关的项目计划，因此为业主与承包商的讨论和准确的进度评估提供了一个共同的参考点。它避免了规划预算的过度分配或分配不足。 |
| GL 12：LOE（投入水平）计划 | 在每个计划中，都有完成的任务，就其性质而言，是无法衡量的。谨慎使用投入水平 (Level of Effort，LOE) 是必要的，以最大限度地减少绩效数据的失真，从而实现有效的项目管理。需要查看项目中的每项工作并确定是否有一种方法可以衡量其完成进度，从而产生绩效衡量基准 (PMB)，为管理层提供准确的信息以进行项目决策。 |
| GL 13：建立间接成本预算 | 建立间接预算的总体价值在于承包商管理层管理无法直接分配给单个成本目标的成本的能力。通过将实际间接费用与既定的间接预算进行比较，承包商可以确定基于现有记录分配方案的间接费用的吸收是否正常，或者分配率是否需要调整。对于承包商来说，在会计年度结束时分配所有间接费用至关重要。因此，准确分配间接预算可确保每个项目只分配其公平份额的间接成本。 |
| GL 14：管理储备金 (MR) 和未分配预算 (UB) | 建立 MR 的能力允许项目管理人员对项目生命周期中出现的不可预见的范围内情况做出反应。MR 是用于处理项目风险和范围内意外事件的预算。MR 不是额外工作范围或消除绩效差异的资金来源。 UB 是适用于尚未分配到控制帐户或汇总级别计划包 (SLPP) 的特定合同工作的预算。UB 还可能包含因合同变更而从分布式基线中删除的范围。项目 UB 的标识有助于项目管理人员对所有授权范围和预算进行说明和报告的能力。UB 是应及时分配的过渡预算。 |
| GL 15：目标成本 | 通过确保目标成本值可追溯到内部预算和管理储备金 (MR) 的总和，建立了一个所有各方都完全理解并支持绩效评估和资金需求的共同参考点。 |
会计（准则 16-21）
| 领域 | 描述 |
|---|---|
| GL 16：记录直接成本 | 为了支持项目群管理，必须将直接成本计入项目群，并与相应的预算保持一致，以实现有效的绩效管理和完工估算 (EAC)。 |
| GL 17：WBS 的直接成本 | WBS 元素的准确成本汇总使管理层能够了解正在采购的产品和服务的当前成本。直接成本的准确积累和汇总支持对绩效衡量信息的有效分析和对未来潜在成本的预测。 |
| GL 18：OBS 的直接成本 | OBS 元素的准确成本汇总为管理人员提供了对产品和/或服务生产中组织元素产生的当前成本的可见性。确认直接成本被准确地累积和汇总支持管理层对绩效测量信息的有效分析以及对潜在的未来资源需求及其成本的预测。 |
| GL 19：间接成本 | 间接成本绩效不佳对项目的潜在负面成本影响要求承包商尽可能有效地管理这些成本。可审计的实际间接成本的可用性支持管理层在这一关键领域的努力。专门为提供间接成本管理/控制可见性而建立的文件化流程对于成功的项目群管理至关重要。 |
| GL 20：单位和批次成本 | 项目管理人员和其他利益相关者（例如成本估算员）使用单位和批次成本信息进行项目成本估算，并确保为当前合同提供足够的资金。对实际和预计单位和批次成本的定期评估有助于这种资金评估。单位和批次成本信息还用于预测未来采购的采购成本并支持预算制定。在这两种情况下，好处是获得所需数量的持续能力。对于承包商而言，此信息有助于为类似项目准备未来的投标。 |
| GL 21：材料成本和数量 | 建立准确的成本累积、绩效衡量和剩余库存的识别至关重要，因为材料可能占合同成本的很大一部分。材料管理的完成方式必须能够最大限度地识别关键或高价值材料，以实现有效的管理可见性。为了支持项目群管理，必须将材料项目的直接成本分配到与该材料的相应预算一致的项目群。这为成本差异的实际评估提供了基础，并最终促进了完工估算 (EAC) 预测。 |
分析和管理报告（指南 22-27）
| 领域 | 描述 |
|---|---|
| GL 22：计算方差 | 使用可通过挣值管理系统 (EVMS) 子系统追踪的数据有助于确保每个月计算的差异是进度的有效反映。计算和分析成本和进度差异使项目管理人员能够评估偏离绩效衡量基准 (PMB) 的影响，并确定纠正措施的必要性，以实现项目目标。 |
| GL 23：分析显着差异 | 分析与既定绩效衡量基准 (PMB) 的偏差的能力允许各级管理层快速有效地实施纠正措施，以努力重新获得合同目标。基于对成本、进度和完全差异的分析，将有助于洞察未来的成本和进度绩效。计划挣值绩效状态的交流使计划管理能够管理和控制计划的执行，并评估与技术、进度和预算基线的偏差是否需要管理行动。如果没有这种对计划偏差的可见性和理解，合同的成功就会受到威胁。 |
| GL 24：分析间接成本差异 | 承包商的整体价值是对不能直接应用于合同的间接成本的吸收的可见性。持续管理间接成本使承包商能够及时调整费率，以便在完成各个项目/合同时完成准确的估算。项目群管理人员必须明白，持续的间接成本分析提供了对潜在间接成本超支或不足的可见性，以及制定和实施管理行动计划的机会。在开发和分析完成估计值 (ETC) 时必须考虑这种影响。 |
| GL 25：管理总结 | 汇总挣值管理系统 (EVMS) 数据的可用性允许政府和承包商根据从 EVMS 子系统获得的相同信息做出管理决策。总结绩效测量数据和差异使项目管理能够专注于潜在或已实现的问题领域。 |
| GL 26：实施纠正措施 | 准备根本原因分析、确定影响、制定纠正行动计划和跟踪解决方案的正式方法可确保管理层持续了解计划执行情况。成本、进度和技术风险的早期识别使项目管理人员能够及时实施纠正措施计划。及时和准确的数据分析有助于在项目管理的各个层面进行有效的评估和决策。 |
| GL 27：完成时维持预估 | 正确建立和维护完成估算 (EAC) 可确保持续了解成本、进度、风险和机会以及资源需求（例如资金、劳动力资源、设施等），并有助于两者的计划成功政府和承包商。控制帐户管理器 (CAM) 与控制帐户 EAC 通信的能力由存在剩余工作资源的工作包级别支持并可从该级别跟踪。及时、准确、可靠和可审计的估算支持政府为该计划提供充足资金的能力，并增强内部管理层对关键资源需求（劳动力资源、设施等）的可见性。 |
修订和数据维护（准则 28-32）
| 领域 | 描述 |
|---|---|
| GL 28：合并变更 | 妥善维护的 CBB 对有效的项目管理至关重要。及时准确地纳入合同变更可确保从执行基线计划产生的信息提供准确的进度图，并促进适当的管理行动和决策。 |
| GL 29：基线维护 | 对准确绩效衡量的需求要求 CBB 保持与合同的可追溯关系。随着合同的变更，CBB 必须根据变更量进行调整，以便客户与承包商之间的通信保持有效。 |
| GL 30：控制追溯变化 | 控制对已完成工作的预算或成本的追溯变化可保持历史挣值管理系统 (EVMS) 成本和进度差异趋势的有效性，并反映真实的计划绩效。如果要根据对系统生成的信息的分析做出明智的决策，那么稳定的基线和针对该基线的绩效信息对于内部和外部管理都是必不可少的。建立对追溯预算和/或绩效调整的内部控制将有助于保持总体项目与计划差异的可见性。PMB 的不受控制的变化限制了进行预测分析的能力。 |
| GL 31：防止未经授权的修订 | 严格的基线变更控制有助于维护总分配预算 (TAB) 和合同价值之间的关系。这确保项目经理管理的绩效测量数据仅准确反映授权的合同工作范围。为了防止未经授权的 TAB 增加，导致其超过 CBB 值，承包商和政府之间需要事先批准实施超目标基线 (OTB)。这加强了程序的相互管理。 |
| GL 32：记录 PMB 更改 | 有效实施可确保维护 PMB 和执行授权范围、时间表和预算的程序控制和可追溯性。这增强了内部和外部管理层对用于制定计划决策的绩效数据的信心。使用规范的、系统的变更控制流程来记录 PMB 变更，可以确保所有项目利益相关者都使用相同的技术、进度和成本基准来衡量合同绩效。 |
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