这段时间因为疫情的反复，很多人是居家办公的状态，活动范围有一定程度的限制，不免让一些人产生焦虑和疲惫。其实，换个角度想，这段时间正是我们充实自我，有更多的时间学习、总结和沉淀。因为先哲的智慧早已告诉我们：人生中真正的信念并不是憧憬胜利，而是相信生活。因为我们对于未来有信心，这不仅是当下给自己的确定性，也是应对未来最好的准备。整理了之前的旧文，修炼5项“内功”，成为更优秀的项目经理，我们一起来看看。
项目经理首先是一个管理岗位，但也要了解与项目有关的技术、客户的业务需求及其相关业务知识等。因此项目经理要避免两个极端：
1. 要避免过分强调项目经理的技术能力：认为项目经理应该是团队中技术最强的人；
2. 过分强调项目经理的领导管理能力：认为项目经理主要的任务就是领导、管理以及协调整个的项目团队，对技术一点也不用知道。
我们都知道，成功的项目经理，都具有高超的技术能力、专业知识、自我管理能力和领导力。但是，这些“应会”的素质是否能有效的带领团队协同工作，并取得项目的成功呢？答案可能是否定的。因为项目经理确实需要有一定的技术能力来建立自己的权威，但是，过多的专业知识有可能会被思维定势和狭隘的观点所阻碍，从而影响团队的向上发展。优秀的项目经理，无论之前取得怎样的成就，往往都能够保持包容、开放的心态，持续不断地学习新的知识和事务。
最重要的，不拘泥于眼前的格局，以长远的眼光检视所在的行业；给下属有建设性意义的辅导和管理预期成果；培养适应企业未来发展的团队领导者；强调正直和道德操守的重要性......卓越的项目经理当然不仅是管理能力，除了在管理岗位上的锻炼，将来的职业生涯一定会带来更深层次的变化：要么你培育了组织能力、领导能力；要么你认识到自己更适合做什么，对自己的才干和能力边界有更为清晰的认知，而一旦有了这种认知，再做其他事就会得心应手——因为，你会更容易找到自己喜欢做的事情并带着热忱义无反顾地投入其中。同时，提高了团队员工的能力和技能。
项目经理是通过领导项目团队、按照项目管理的方法来管理项目的。作为公司的重要职能部门，承担着使资源更加有效率运用的重任，自然需要项目经理有卓越的领导能力，包括：为项目团队明确共同目标、决策、激励、博采众长、解决问题、化解冲突，能综合不同利益并平衡冲突管理项目目标。
因此，在项目的实施中，必须建立一套切实可行的项目管理制度。同时要严格执行制度，要做到奖罚及时、分明。为了组建一个和谐的团队，项目经理必须向项目团队明确项目目标、培养培训队员、充当队员的顾问和教练、解决冲突，推进项目的全面开展。领导的职责就是创造这样一个环境，将组织内部最有价值的资源尤其是弥足珍贵的人力资源，投入到充满机遇和风险的未来中，让每个人都能在其中发挥出更多的能力。如果你能理解这一点，对培育你的领导力会有相当的助益。以此为目的，项目经理应该是一个公仆的角色，为团队成员服务。有人需要资源就给协调资源；有人不明白目标就帮助他明确目标并制定其个人目标；不同的模块间接口无法确认就组织相关人员讨论；张三任务完成的好就明确肯定；李四对自己所从事的技术方向感到迷惘，就协助他找到归属和发展方向；有人忽然情绪低落效率低下，就及时发现背后的原因并在必要时提供支持……大家和你一起同甘共苦完成了一件事，并且都看到并认可你的努力，你就具有领导力。虽然每个项目都有各自的特点，但大多数项目都会与其他项目有许多相似之处。将这些同类项目的角色分工、职责和相互关系的确定作为今后类似项目的参考或依据，就成为组织计划制订的模板。在组织计划制订中使用这样一些模板，然后根据新项目的特点加以调整，能加快项目组织计划的制订。依据项目进展的阶段，组织制订详细程度适宜的项目计划。监控计划的执行，并根据实际情况、客户要求或其他变更要求对计划的变更进行管理。
企业进度管控流程解决的是项目进度管控过程中多项目系统化管理的问题，帮助企业尽快实现进度管控工作的系统化、标准化、统筹化的快速能力提升。因为不管是什么企业的多项目进度管控，总会涉及多业务板块、多部门参与，每个项目、每个部门的管控流程与管控深度可能很不一样。要将不同项目的管控流程与方法融会贯通，就需要企业有一个一体化的多项目进度管控平台。这样各个部门的多项目数据能够及时、准确、全面地连通并流动起来，每个项目部门的数据都能进入这个管控平台，管理者只用在一个管控平台就能了解企业所有项目的进度动态，节省了与多项目、各部门沟通的时间和精力，大幅提高了进度管控工作中的效率。项目经理首先要带领项目团队做出一个科学的、切合实际情况的项目管理计划。计划的特点是：远期计划较粗、近期较细、计划一定得有切实的依据。一旦计划经相关方同意后就要积极执行。在执行过程中，要对计划和实际完成情况进行检查和监控。在推进项目的过程中，注意沟通和协调以顺利完成项目的要求。项目管理是企业管理革新工作，是一把手工程。这就需要领导者具有远见卓识，认识到项目管理是企业组织具备未来市场竞争力的必备条件。只有对项目管理有深刻的理解，才能从根本上理清项目的管理述求，确定项目的最终目标。使企业相关部门和人员都遵循这个目标开展项目型的工作模式，建立项目考核机制，使其均有效参与、充分沟通、协同配合。
一般的项目组织机构为：项目领导小组，建设方的“一把手”应为领导小组组长，组员来自建设方、承建方、监理方和供应商等相关方，领导小组负责项目的重大决策、协调单位之间的协作。项目实施小组接受领导小组的领导，负责项目的实施，一般也由建设方的相关人员担任组长。承建方的项目团队接受实施小组的领导。项目实施团队应该自下往上的定期汇报项目的状态，在必要时提议“一把手”召开会议。同时，对于项目经理所在公司的“一把手”也要定期进行汇报和交流，以获取支持、理解和资源的调配。作为管理者，我们最应该做的事情是共同努力完成项目目标，让组织内的人员以更大的热情做企业战略方向正确的事情。我们在需求阶段就要考虑，对于客户哪些质量特性是重要的，并把它们列举出来。然后，我们找来一些关键的客户代表，请他们对这些质量特性打分。这样，我们就可以掌握哪些质量特性是最主要的、哪些是次要的，从而就可以有的放矢，为这些质量特性而优化设计。因为项目的目标是开发出满足客户需求的产品，或提交满足客户需求的成果，或提供客户满意的服务，因此客户和用户的参与必不可少。不仅要调研他们的需求，还要在项目的实施过程中让他们参与到项目中来，让他们真正了解项目，对项目的工作和中间的成果给予及时的确认，减少不必要的变更，保证项目顺利地完成。这里要强调一点：完成一个目标有很多种方式，你要选一种你最熟悉的，而不是看上去最完美的，这个思路会让你的项目减少很多风险。战略决定优先级，而正确排列事情的优先级是一个项目经理能力的主要体现。有时候客户会被某种新技术打动，坚持要你采用那种新技术，新技术之所以有诱惑力，就是因为吃亏的人还不多。仁者见仁，智者见智。项目经理能力提升还有很多方方面的的知识，如练就出色沟通能力、提升自己的个人魅力等等对于项目经理来说都很重要。“天下事，未有不由艰苦得来，而可大可久者也。”项目管理能力的不断提升，需要通过项目经验教训的固化，建立正向的机制，及时总结项目经验、分享知识，才能有效促进项目管理能力的持续提升与组织的持续优化。
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