项目经理如何构建高绩效的团队

导读
“群体”的概念是从生物领域（种类、种、属、群）衍生出来的专业概念。群体由规则和规矩界定，也通过遵守规则和条例得以延续。对公司的日常经营和任务的完成也有所帮助和积极的作用。通常等级制度在群体中很明显，还在一定程度上塑造了部分规则。


一群人不一定能组成团队。与群体不同，团队追求目标的实现与共同任务的完成。正因如此，必须在项目启动范围内组建并发展项目团队。


帮助我们认识从群体到团队演变的一个指标就是几乎完全消失了的等级制度。团队，尤其是项目团队会设立目标，并这实现结果而奋斗，尽可能地界定自身如何和使用何种方法完成任务，如何沟通以及如何实现目标。


团队成员被共同认可的目标所激励，能够及序地组织工作；在一个好的团队里，他们会工作得很愉快。为了达到这样的项目团队状态，所有项目员工必须从开始就要得到充分告知和参与。


项目经理，除了领导角色外，也是团队的一部分，对团队起补充的作用。


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认可两者在团队中的角色，是项目团队长正确运行与发展的重要条件之一。这样，团队不需要任何的外部替补，团队成员之间、成员与项目经理之间就可以肝胆相照。

弗里德里希.格拉斯尔以团队作为工作分组，需要通过一起工作来满足绩效需求。

如果一个项目团队能够建设性地处理内部冲突，抵抗压力，对产生的风险和困难做出专业性的应对，始力地解决问题，那我们可以说这是个成熟的团队。

一个高绩效的项目团队不仅比其他团队在应该做的事情上作更多更好；在做事的过程中也会有更多的乐趣。

高绩效团队的成员完全地享受他们的任务，从对个人的意义上来看，成员从工作中获得的正能量要比自己投入的要更多。

最后，对这样一个项目团队来说，高绩效就是他们工作的副产品。


我们在这列举了涉及平衡团队管理或目标导向团队发展的几个方法，其中追求的理想目标是“使综合项目管理建设高绩效项目团队”。然而，这样的团队也存在疲劳过度的风险。

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团队发展/工作模式


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团队的作用

团队是特殊的群体：

    即使在困难的条件下，也可以有效地团结团队成员的个人优势；

    由于全体成员的责任感和他们愿意把团队目标放在个人目标之前，所以持续的目标导向占据主导地位；

    成员之间相互鼓励，创造了协同效应，这意味着团队的整体绩效大于个人绩效之和（团队公式:1+1+1=5）；

    通过合理地协调子任务，以及个人的知识与能力，能够实现对任务的最佳管理；

    成员之间有彼此信任、开诚布公的氛围，成员个人对团队有着强烈的认同；

    基于相互理解的沟通保证了信息之间的最佳连接和不同观点的开放式讨论。


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项目团队的特征


    项目团队希望在规定的时间内实现共同支持的结果；

    由于对结果有严格的期限和严苛的期望，项目团队通常身负重任；

    规则和团队文化体现了共同支持的价值、态度和规则；

    责任共享。团队成员了解披此的任务并在他们精通的知识和能力方面互为补充。在项目团队中的肝胆相照体现了团结的力量（没有外部替代）；

    团队成员的数量保持透明，这样每个人都会与其他人互动。核心项目团队由三到九人组成为最佳；数量庞大的团队可通过分成子团队保挂较小的状态；

    所有团队成员都参与协同决策过程中；

    项目团队能够自行处理差异，解决冲突，或者及时寻求外界帮助；

    团队决定在操作层面上应当如何最好地实现目标（计划、执行和评估）；

    评估会议上，通过持续的监督、反思和新计划流程，来实现工作的持续改进和工作适应；

    团队发展中有信任、相互欣赏和尊重的风气，团队成员私下里彼此了解，产生了患难与共的感情。了解团队成员个人的能力和个性（多样性），并建设性地用于实现目标；


如果由于地理或语言的障碍，不能平等地组织所有团队成员的直接替换，则需要一些特殊措施。


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团队文化和团队精神

团队共事的方式不只可以从组织结构中演绎出来。项目团队内部合作的质量以及团队或项目文化，也都对项目的成功起着至关重要的作用。

文化是人们行为方式的集合，受到知识、经验和传统的影响。在项目中，首先它是大家认同的规则和条例以及贯穿项目环境的总体评价，其次它有四个决定笥的基本要素：
  1. 对他人的个人行为模式；
  2. 团队内的个人行为模式；
  3. 第三方对成员个人的主观评价；
  4. 第三方对团队整体的主观评价。

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作为一个软因素，对团队文化的评价是很难衡量的。带着问题或独立变量的核对清单，可以帮助评价团队文化（从内部，例如通过项目经理；从外部，例如通过项目审计、干系人问题卷调查、团队教练或团队评价）：

    团队成员之间的沟通类型和强度是如何建立的？

    团队中问题和冲突是如何解决的？效果如何？

    如何满足和激励团队成员？

    团队的决策过程有多有效？

    团队的层次结构是什么样的？能够被轻易改变吗？

    团队中有共同的理想吗？

    团队成员是否都清楚共同目标？

    团队成员在执行任务时互相支持吗？

    有没有成文和与成方的规则？

    项目团队的波动水平有多高？

    团队接纳新成员的能力怎么样？

    团队成员的绩效或判断失误如何处理？

    团队成员之间有无亲和力？

    团队接受创意和创新的难易程度?

    团队内的分工和责任如何？

    是否重视跨国团队的语言技能水平差异？

    团队成员是否了解与考虑他人的不同文化背景？

作为一个评价大多数问题可能而有效的方法，我们通常会使用答案打分制（例如0=我们的决策过程糟糕透顶；10=我们的决策过程很理想，堪为典范）。


从上面的清单可以清晰地看出，每个团队都有其文化。这种文化可以对团队产生促进或阻碍的作用。项目管理的目标就是尽可能地建立最高效的团队，也就是引导团队文化以实现项目目标。


文：克里斯汀.马杰尔、布里吉特.沙登、路易斯.斯特巴尔著；节选自《点燃团队之火》。


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