如何提升企业级计划管理能力

项目管理作为一个专业，是从进度管理慢慢延伸发展起来的。

进度、成本、质量金三角是最最基础的核心内容。如何将这些重点深入的研究通透、应用得当，是项目管理专业的一个水准，灵魂要义有没有发挥出来，就看进度管理有无专业特征，否则项目管理和传统的企业管理没有区别。项目经理如果不能体现自己的专业特长，在项目上组织里的地位和作用就难以彰显。

随着现在国家整体上从过去相对粗狂的管理走向精细化管理，节奏越来越快、成本越来越高、项目越来越复杂，交付的压力越来越大，大家不约而同的想到用项目管理的方法来提升和突围。好的事情是大家认识到项目管理不仅仅是对项目的管理，项目管理是企业管理的一个补充，也意识到对项目型企业来讲，不仅仅是补充，是核心的管理方式。

项目管理用于企业管理和大型项目群的管理，怎样将进度管理这个核心的部分发挥好，变成一个朴素的述求。对企业管理来讲，如果将进度管理做好，大型项目管理就显的很有条理、有章法、有控制；如何做不好，项目就显的头绪很乱。对项目型企业来讲，如果将进度管理做好，整个组织的业务与业务的协调，围绕项目的生产和运营管理就有章可循、有序推进，这是一个很大的题目。相对于项目集来讲，企业级就会显得更加复杂，现在整个项目管理的推进过程已到了——大家的视野都在企业级，因为如果一直在项目上转，企业成熟度就提升不了，这就不是企业想要的一个结果。

进度管理是项目管理最核心的专业特征，如果这一块做不好，项目管理的价值就难以体现。

进度管理的问题到底出现在哪里？

如何才能解决这些问题？

一个是体系方面：企业与项目两层管控如何形成“一张皮”，过去在这一块思考的比较少。对大型项目群或对项目型企业而言，实际上企业管项目和项目管理是两个层面的事情，这两个层面要上下融通，企业要怎么管，企业要定规则、定方法，也就是为什么有PMO之说。PMO要做哪些事，这些事做了就是企业管理项目，项目管理项目是继承企业管项目的这些要求再细化，按十大管理知识体系做的更加专业化和标准化，但是一定是在企业制定的业务规则框架的基础上来做具体项目层级业务。

另一个层面：过去的IT太“工具化”

这些工具化导致长期都在用工具，各式各样的工具企业都有，但是没有看到企业“成建制”成熟度的提高，这样就必然导致企业想在工具进行改良，由于这些工具没有形成“企业级的视野”，所以导致企业任然处在比较个性化、个体化的格局之下，所以要从“工具的视野”跳成“企业的视野”。

PPE就是围绕这些方法来做的，希望能提升企业级进度管理能力。

▲某石化企业PPE进度管理平台

进度管理是项目管理的重点工作

从项目管理专业标准的定义来讲，PMBOK®是大家公认的标准。将范围管理作为抓手，将时间管理作为进度计划的业务串联，然后实现集成管理的目标，总的来讲，我们要知道哪些是我们项目管理最核心的价值，应该将这些专业特长发挥出来。进度管理的重要性还体现在用财务的数字和工期的效益来说明更有价值意义，对于大型投资项目来讲，投资和运营时间就是金钱。

为什么项目管理的重点是进度计划？

实际上进度计划加上集成和范围管理已经构成了统筹的框架。比如：一个企业有很多个项目，项目可以分类管理，项目下面有工作分解结构，精细化到什么程度，这些事情定下来由谁来管理，有一个责任矩阵对应起来，只要这个项目管理树暂定以后，我们就去执行，执行可以认为是更细的单元，WBS工作包下面可以在细分一些Activity来具体一件一件事情做出来，当你形成这个框架以后，其它的业务管理或专业管理都是围绕这个树来转的。通过结构化的梳理，将关系不清晰的业务梳理的清晰，通过精细化的执行汇总，知晓项目的实际执行情况。